Работая в области здравоохранения, Boston Consulting Group повлияла на жизнь обычных людей. Gemini Consulting попыталась влиять на советы директоров компаний с помощью процесса, который она называет преобразованиями – возможно, это самое изысканное из модных на данный момент течений в консалтинге. Похоже, Gemini всерьез задалась целью избавиться от такой неприятной характеристики консалтинговой отрасли, как высокомерие.

Трудно найти более мрачное помещение в дождливый, холодный осенний день, чем небольшой конференц-зал на верхнем этаже филадельфийского небоскреба Ту-Либерти-Плейс, где также расположены кабинеты руководства страховой компании Cigna Property & Casualty Co. Низко нависающие облака такие густые, что из больших окон видна не потрясающая панорама города, а почти непроницаемая, холодная белизна. Если вглядеться в нее повнимательнее, можно разглядеть здание неподалеку, которое угрожающе возвышается над улицами. На верхних этажах располагается Cigna – материнская компания Cigna Property & Casualty Co. В солнечный день это строгое и угловатое здание вызвало бы восторг своим величием, но в плохую погоду оно напоминает декорации к фильму ужасов. Если бы у Князя тьмы был пентхаус, именно так он и выглядел бы.

Cigna Property & Casualt y Co. – это компания по стра хованию имущества и страхованию от несчастных случаев. Уже много лет она испытывает множество проблем: огромные убытки из-за страховок, связанных с повышенным риском, крайне низкий моральный дух сотрудников и стремительно падающие прибыли – а материнская компания требует высокого качества работы и доходности свыше 15 %. Иными словами, требуется некая корпоративная алхимия – превращение свинца в золото. О необходимости этого качественного преобразования постоянно напоминает грозное присутствие центрального офиса Cigna – в пасмурный день он производит впечатление очень сильного, успешного, но глубоко разочарованного отца. Здесь, на высоте 55-го этажа над улицами Филадельфии, действуют силы, которым и предстоит определить судьбу Cigna Property & Casualty Co.: достигнет ли она своей цели и выживет ли вообще.

Сегодняшнее состояние компании – результат трудных десятилетий, когда она упрямо брала на себя всевозможные риски. Но это лишь поверхностное объяснение. Ближе к правде тот факт, что компания, вероятно, не понимала, во что ввязывается. Уже продав множество полисов корпорациям, она узнала, что ей придется иметь дело со шквалом страховых претензий по сложным делам, связанным с экологическим ущербом. Асбест, ядовитые отходы, стихийные бедствия, гражданские беспорядки – Cigna Property & Casualty Co. притягивала огромные претензии по всем этим страховым случаям, будто магнит. И когда настало время возмещений, они легли тяжелейшим многомиллиардным бременем на компанию, плохо подготовленную к таким выплатам. Материнской компании пришлось тратить на Cigna Property & Casualty Co. сотни миллионов долларов. Усугубило ситуацию и то, что Cigna Property & Casualty Co. пошла по пути традиционной американской корпорации, не подвергая сомнению сложившуюся культуру страховой отрасли: множество уровней дорогостоящего среднего менеджмента – контролеры для проверок контролеров, которые проверяют других контролеров; непродуктивные устаревшие связи с тысячами агентов, от которых не поступало никаких сделок, и, конечно, целая гора бумажек, которые нужно было заполнять – а этим занималось множество клерков, секретарей и аджастеров, и вся эта братия дорого обходилась компании. Кроме того, существовала жесткая конкуренция со стороны десятков других участников страхового рынка. Иными словами, несмотря на такие неблагоприятные условия, компания действовала как в лучшие времена.

Естественно, Cigna изо всех сил пыталась переломить эту ситуацию: превратить компанию-неудачницу в победительницу. Изменения нужно было провести быстро, чтобы совет директоров не вышел из-под контроля и Уоллстрит осталась довольна. При этом существовал целый ряд неблагоприятных факторов: плохие результаты работы, сложность и жестокость отрасли, которая без колебаний пожирает неудачников, и неспособность компании точно оценить свои долгосрочные обязательства из-за исков об экологическом ущербе – ведь сотни соответствующих дел еще рассматривались в судах. Все это нужно было сделать в тени огромного здания материнской компании. Да, для этого качественного прыжка должен быть отведен приличный период, но время не ждет, и необходимость срочных мер так же очевидна, как и облака вокруг небоскреба Cigna Property & Casualty Co.

Cigna уже пыталась провести реинжиниринг, но без особого успеха. Преобразованиями компании руководил отставной военный офицер и бывший консультант, который также поработал на руководящем посту в IBM – Том Валерио. По его словам, со временем все стали «довольно скептически» относиться к этим попыткам изменений, потому что они длились годами, принося мало практических результатов. Валерио, пришедший в Cigna на позицию руководителя по реинжинирингу в 1993 году, – полный энтузиазма, располагающий к себе человек; после армии он явно не потерял весьма полезное умение – сосредоточиваться на цели, но при этом не имел склонности к безапелляционным командам и жесткому управлению, характерным для многих отставных офицеров. Уже через три дня работы Валерио на новой должности к нему обратился Джерри Айсом – бывший сотрудник Transamerica, которого пригласили для реорганизации Cigna Property & Casualty Co. Разочарованный скоростью изменений Айсом хотел, чтобы Валерио взялся за важное задание – помог перестроить Cigna Property & Casualty Co. У Айсома был план: компания должна занять одно из первых мест на рынке специализированного страхования. Пока что ей было далеко до этой позиции: она стала жертвой собственной истории и постоянной инерции, которая сводила на нет все попытки реформ. Айсом хотел принять масштабные меры. Учитывая другие трудности, с которыми столкнулась компания, было ясно: такие изменения не удастся произвести без помощи извне.

Cigna Property & Casualty Co. была не единственной организацией, столкнувшейся с такими сложностями. Похожие задачи пришлось решать небольшой местной больнице, расположенной более чем за 300 километров от офиса Cigna, в отдаленном пригороде Вашингтона в штате Мэриленд. Это более живописная местность, а больница уместно выглядела бы в сериале о медиках начала 1970-х: множество светлых коридоров, знакомые запахи медикаментов, размеренный писк мониторов и тихий, но эффективный персонал. Конечно, размах деятельности больницы несравненно меньше, чем у Cigna, работающей в головокружительном мире финансов, где риски измеряются многими миллиардами, количество сотрудников – тысячами, а в число противников входят силы природы. В больнице общего профиля округа Монтгомери всего 200 коек, около 750 сотрудников, а обслуживает она северную часть округа, где проживает примерно 300 000 потенциальных пациентов.

Руководители больницы считают, что у нее большие проблемы. И самая насущная связана с управляемым медобслуживанием, которое активно внедряется в медицинской отрасли с 1990-х годов. Оно производит глубокие изменения в медицинских услугах и затрагивает все финансовые компоненты здравоохранения. Когда-то больнице было достаточно принять пациента, предоставить ему подходящий диапазон услуг, не делая при этом позорных ошибок, а затем выписать его и ждать, пока придет чек от страховой компании. Это была формула благосостояния. Врачи могли брать за свои услуги столько, сколько хотели. Койки – традиционный критерий успеха больницы – никогда не пустовали. Их занимали самые разные пациенты: от детей, которым нужно было удалить миндалины, до глубоких стариков, чья жизнь продлевалась с помощью последних достижений техники по цене в сотни долларов в час. Этот процесс был в той или иной степени выгоден целой армии специалистов в зависимости от их места в многоуровневой медицинской иерархии: от младших медсестер и санитарок, выносивших судна, до рентгенотехников и хирургов, отважно выполнявших дорогостоящие операции. По сути, больница была центром прибылей еще до того, как возникло определение корпоративных подразделений как центров прибылей.

А если доходы выглядели не вполне удовлетворительно, больница могла повысить стоимость суток пребывания пациента, ввести новые дорогостоящие процедуры или закупить новейшее оборудование. Поэтому в небольшой больнице компьютерный томограф мог стать настоящим станком по печатанию денег. Еще можно было придумать новые услуги. Главное, чтобы больница не пустовала и активно занималась лечением, а щедрые выплаты обычно были гарантированы.

Пит Монге – директор больницы округа Монтгомери – вспоминает, в каком состоянии она была на момент его прихода на эту должность шесть с небольшим лет назад. Она несла убытки три года подряд под руководством человека, проработавшего на этом посту 14 лет. «Произошло стечение сразу нескольких неблагоприятных обстоятельств… Больница несла убытки, которых наверняка можно было избежать, но некоторое время никто на них не обращал внимания. И только через три года наконец было принято решение, что настало время перемен». Эти финансовые неудачи выглядели странно, если учесть описанную выше традиционную формулу успеха больниц. Когда Монге объявил друзьям, что станет директором больницы округа Монтгомери, многие ему позавидовали. Они думали, что это теплое местечко в активно растущем районе с прибывающим населением, где пациентов и денег всегда будет достаточно. Но Монге обнаружил, что многие потенциальные пациенты просто игнорировали эту больницу – или потому, что их медстраховка не позволяла им там лечиться, или потому, что их врачи работали в других местах. Монге так резюмировал эту ситуацию: «Мы увидели, что люди просто проходят мимо нас». Кроме того, по мере внедрения управляемого медобслуживания старая формула успеха начала трещать по швам.

Цена медицинских услуг послужила поводом для общенационального скандала. Отрасль страхования, почуяв в этом возможности, стала применять очень строгие стандарты. На каждом уровне задавались непростые вопросы. И чем дальше заходил этот процесс, тем больше видоизменялась идея местной больницы общего профиля – небольшого учреждения, предлагавшего полный комплекс услуг. Ей непросто и дальше предоставлять широкий выбор услуг, ведь неподалеку открылась больница Johns Hopkins с блестящими специалистами и огромными ресурсами, а основной лечащий врач предпочел сотрудничать со страховой компанией, которая не работает с больницей округа Монтгомери.

Стремясь контролировать расходы и максимизировать собственные прибыли, страховые компании устанавливали правила и варианты страхового покрытия таким образом, чтобы значительно сократить количество оплачиваемых по страховке дней, проведенных в больнице в связи со стандартными процедурами и обследованиями. Например, за исключением явных осложнений, женщины теперь проводят в родильном отделении максимум два дня. Даже пациентам с заболеваниями сердца приходится выписываться через небольшой срок. А когда у психически больного человека наступает обострение, срок его пребывания в больнице исчисляется неделями, а не месяцами. К тому же нужно учитывать конкуренцию.

Теперь больницы прибегают к телевизионной рекламе. Обычно она делается с большим вкусом: показываются огромные медицинские учреждения, где работает множество лучших хирургов и специалистов по разным, даже малоизвестным заболеваниям. Это умело замаскированный и эффективный тактический ход, призванный испугать потенциального пациента: если у вас обнаружится серьезная болезнь, то обращайтесь с ней в серьезную крупную больницу. Мы удовлетворим ваши потребности, какими бы они ни были. Зачем вам идти со своей опухолью или болезнью в жалкую больницу на 200 коек в пригороде, когда вы можете обратиться в больницу при университете, расположенную в центре города. И даже если результат лечения в обоих случаях оказывается одинаковым, почему-то людей больше успокаивает перспектива лечения в крупной больнице при университете, чем в небольшой пригородной, где врачи далеки от медицинской науки, которой обычно уделяется важное место в современной рекламе больниц. По крайней мере, именно этот вывод внушается в ходе маркетинга.

Все эти изменения оказали огромное влияние на доходы местных больниц и настолько затронули больницу округа Монтгомери, что всего несколько лет назад Монге и его менеджеры сомневались в ее способности выжить. Больница терпела миллионные убытки, а количество пациентов сокращалось. Кроме того, Монге и его команде не добавляли оптимизма прогнозы о потребности в медицинских услугах. В стране в полтора раза больше больничных коек, чем нужно, и их сокращение наверняка будет происходить с потрясающей скоростью, так как власти и страховые компании наращивают усилия по сокращению медицинских расходов. Старая формула, которой так успешно и долго пользовались больницы, стремительно уходила в небытие, что до основания потрясло систему здравоохранения. Монге с командой удалось улучшить доходы настолько, что профицит бюджета даже составил $700 000. Но он считал, что эти цифры обманчивы, и сообщил об этом совету директоров.

«Я привел такое сравнение: представьте, что вы плывете по реке и слышите грохот водопада, но не знаете, далеко ли до него. Вот в каком положении мы оказались. Мы знали, что предстоят изменения, и слышали об этом от коллег в сфере здравоохранения, но эти изменения еще нас не затронули. Мы заявили, что нужно резко изменить принципы ведения бизнеса, потому что иначе долго не протянем», – вспоминает Монге.

«Нам нужно было работать как-то иначе, изменить свою организацию», – говорит Марсия Кросс, старший вице-президент больницы по финансам.

Конечно, настало время все изменить, а для этого нужна помощь. По сути, в основе трудностей этих двух организаций – больницы округа Монтгомери и Cigna Property & Casualty Co. – лежали разные варианты одной проблемы: из-за полного изменения внешних обстоятельств они заключили, что нужно отказаться от старой формулы успеха. Для Cigna она заключалась в том, чтобы брать на себя больше риска, а для больницы округа Монтгомери – обслуживать определенное число пациентов и повышать суммы выставляемых счетов.

Поэтому не случайно обе организации обратились за помощью к одной и той же консалтинговой компании, которая продвигала «преобразования бизнеса» в качестве решения в ситуациях, когда нужны изменения. Согласно этой формуле, компанию нужно было изучить снизу доверху, определить ее проблемы, составить план, а затем осуществлять его. При этом выдвигался аргумент, что постепенные и частичные меры просто не сработают, а красиво оформленный стратегический план, преподнесенный совету директоров, мало чего стоит, если никто не может понять, как его осуществлять. Это настолько распространенная проблема в области консалтинга, что подобная ситуация стала неким шаблоном: толстый отчет в красивом переплете ставится на полку и забывается.

Не таким был рецепт преобразований, предлагаемый Gemini Consulting. Модель была одна и та же и для гигантской страховой компании, и для маленькой больницы: нужно было производить изменения в каждом подразделении компании, иначе преобразования не сработали бы. Такой образ мышления выходил далеко за рамки упрощенных и весьма популярных в 1980-е годы мер по сокращению персонала. Если в то время консультант выступал в роли вождя гуннов Аттилы, считая, что его задача – немилосердно урезать и сокращать, то эта консалтинговая компания предлагала тщательные исследования, а затем перестройку; при этом ставилась долгосрочная цель – расширять бизнес, а не применять пожарные меры для сокращения накладных расходов.

На некоторое время Gemini стала самой модной компанией по менеджмент-консалтингу и отразила преимущества и недостатки одного свойства, характерного для этой отрасли много лет: предлагать модные на данный момент понятия в качестве решения проблем. От «управления по целям» до «кружков качества», «производства “точно в срок”» и до самого недавнего из повальных увлечений – реинжиниринга – отрасль регулярно продвигает новые философские системы, и некоторые из них привели к масштабным изменениям в компаниях по всему миру.

И все это – часть проверенной временем формулы, возникшей после того, как консультант из McKinsey & Co. Том Питерс опубликовал книгу «In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies» («В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки») в 1982 году.[4] Она принесла ему славу и состояние, став самой успешной деловой книгой современности. А формула такова: возьмите статью из Harvard Business Review, дополните ее до размеров книги, молитесь, чтобы она стала бестселлером, а потом изо всех сил продвигайте излагаемую в ней идею с помощью консалтинговой компании. Есть множество вариаций на эту тему, но большинство усилий по внедрению модных течений развивается по одной и той же модели.

Подобные книги похожи одна на другую тем, что содержат обширные коллекции практических примеров в поддержку описанной идеи. Одни из этих модных течений эффективны какое-то время, пока их не сменяет следующее увлечение; а другие не срабатывают вообще. Здесь можно провести параллель с компьютерным рынком: похоже, его участники не способны остановиться на достигнутом, и новые модели ноутбуков выходят из моды так же стремительно, как идеи в консалтинговом бизнесе. А все крупные компании в отрасли менеджмент-консалтинга – подходящие места для разработки, роста и продвижения этих планов. Предлагая нечто иное, консалтинговая компания начинает отличаться от других представителей отрасли, продвигающих весьма схожие услуги.

В результате консультанты много времени уделяют объяснению того, что именно они продают. Иногда, как в случае с реинжинирингом, новая идея поначалу кажется блестящей, но со временем обнаруживаются ее негативные стороны. О реинжиниринге впервые заговорил Майкл Хаммер в статье для Harvard Business Review в 1990 году, а в 1993-м в соавторстве с Джеймсом Чампи он написал книгу «Reengineering the Corporation. A manifesto for business revolution» («Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе»[5]) – бестселлер, который побудил многие компании из списка Fortune 500 заняться проектами реинжиниринга.

Но при этом понятие реинжиниринга мутировало в такой степени, что его авторам пришлось писать книги и читать лекции, чтобы отделить философию реинжиниринга от ее «незаконнорожденного отпрыска» – сокращения персонала. Ведь для многих людей эти два понятия стали практически синонимами. Реинжиниринг стали толковать так, будто он подходит почти для всех ситуаций, в то время как менеджеры торопливо искали способы улучшить финансовые результаты – главным образом сокращая расходы. Поэтому в последнее время изобретателям реинжиниринга приходится всячески изощряться, рассказывая о своей начальной идее, чтобы поддерживать интерес к ней. Это все равно что попытаться схватить деловой мир за рукав, заставить остановиться и затем рассказать ему, что на самом деле случилось, – с начала до конца. Gemini применила свой вариант реинжиниринга – создала философию с сильным компонентом реинжиниринга, но в гораздо более респектабельной и интеллектуальной упаковке, и он стал выглядеть более понятным и практичным. И это была не случайность, а тактический маркетинговый ход.

Проекты по реинжинирингу во многих компаниях буксовали из-за своего размера, сложности и неправильно взятого направления. А Gemini пошла на шаг дальше остальных компаний, предлагая свою помощь в осуществлении предложенных проектов.

Фирма Gemini Consulting возникла в 1991 году в результате слияния MAC Group, уделявшей основное внимание высококачественной стратегии и связям с лучшими учебными заведениями Америки и Европы, и United Research – дальновидной фирмы, построившей свою репутацию на осуществлении сложных планов. В начале своего существования Gemini и ее огромная сестринская компания во Франции, Cap Gemini Sogeti (CGS), воплощали лучшие стороны консалтинга: взвешенное сочетание теории и практики плюс связи с миром высоких технологий и мировые стандарты – благодаря французскому офису. И фирма стремительно достигла успеха – ведь компании с радостью выкладывали крупные суммы за ее изощренные передовые предложения. Gemini росла с феноменальной скоростью и нанимала сотни новых сотрудников. К тому времени, когда Cigna и больница округа Монтгомери начали искать известную и надежную консалтинговую фирму, мировые доходы Gemini Consulting достигли $516 млн, что на 19 % превысило показатель 1992 года. Компания вошла в первую мировую десятку консалтинговых фирм.

Блестящий маркетинг – характерная черта американского бизнеса, а Gemini было мало равных в маркетинге. Фирма быстро завладела вниманием деловой прессы, которой, как и СЕО компаний, не терпелось получить выгоду от нового увлечения в менеджменте, которое подхватили школы бизнеса. Многие выражали недовольство поведением консультантов по принципу «предоставить клиенту отчет, выставить счет – и до свидания», и Gemini Consulting влилась в растущие ряды компаний, которые в своих консультациях делали упор на внедрение. Фирма признавала, что самая трудная часть любого бизнес-плана – расставить все компоненты по нужным местам и сделать так, чтобы это все заработало. Консультанты McKinsey и BCG умели входить в доверие к совету директоров или СЕО и ошеломлять их высочайшим качеством работы и знаний, консультанты из Andersen умели говорить на языке технологий со множеством путей ее применения, а консультанты из A. T. Kearney – анализировать основную деятельность компаний. Сторонники сокращения персонала умели рубить сплеча.

Gemini вышла на сцену в нужное время с философией, по которой предлагалось делать все – от неформальных, но полезных бесед с СЕО до обедов с менеджерами технических направлений, от оценки возможностей информационных технологий и потребностей в них до рассмотрения вопросов оплаты труда. И, конечно, такая философия могла помочь в случаях сокращения персонала, применении реинжиниринга и всей коллекции других шаблонов, преподаваемых в школах бизнеса и определяющих отрасль консалтинга.

А те задачи, которые Gemini не могла выполнить сама, можно было передать консалтинговым компаниям с более узкой специализацией. Фирма наработала прочные связи с подобными партнерами и смогла использовать это как дополнительный козырь в своей маркетинговой стратегии. При этом Gemini подчеркивала, что основной упор будет делаться на удовлетворении клиентов – а это весьма важно, так как консультантов зачастую рассматривают как наемников, призванных выполнить конкретную задачу. В то время как многие представители отрасли консалтинга проявляли некоторую заносчивость, отношение «мне лучше знать!», Gemini в своих предложениях и действиях подчеркивала принципы сотрудничества и стремилась идти навстречу клиентам.

Gemini предлагала масштабный план, охватывавший всю компанию клиента снизу доверху, с исследованием всех тонкостей ее деятельности. Работа предстояла непростая, и групповую психологию и мотивацию нужно было изучать так же тщательно, как графики работы и бизнес-планы. И, как большинство консалтинговых проектов, эта работа стоила весьма дорого. Но эти предложения манили своей новизной и успешностью – два важных компонента в мире бизнеса, который с энтузиазмом относится к новым веяниям.

Все элементы плана Gemini были успешно опробованы на практике к тому времени, как Cigna и больница округа Монтгомери осознали свое трудное положение. Gemini была уже нарасхват, когда получила от обеих компаний приглашение на участие в тендерах. Позже Gemini столкнулась с собственными проблемами – понижением доходов, которое оценивалось почти в $100 млн, необходимостью сокращать персонал и бороться с антирекламой, с которой ее сотрудники, руководители и консультанты ранее практически не сталкивались.

К 1994 году ее доходы в Америке практически перестали расти – и это обеспокоило CGS: ведь годовые доходы Gemini достигли полумиллиардной отметки лишь через несколько лет после возникновения фирмы. У CGS были свои проблемы в Европе – замедление роста доходов и жесткая конкуренция. Напряженность в отношениях между американским и французским офисами росла. В результате ухудшения показателей многих руководителей уволили, хотя оно, возможно, было вызвано скорее стремительным ростом и активной конкуренцией на консалтинговом рынке Америки, чем особенностями философии или эффективностью работы Gemini. Сообщалось о «дезертирстве» некоторых сотрудников: ведь хедхантеры, обрадованные плохими новостями о компании, начали активно обхаживать самых опытных консультантов, а некоторые из команды Gemini Consulting искали работу самостоятельно. Похоже, руководители Gemini Consulting и вправду не могли разобраться, что теперь делать, ведь они привыкли к многолетним успехам. Для внутреннего пользования было предложено такое объяснение: все крупные компании со временем сталкиваются с трудностями, а эта разрешится, когда компания несколько изменит свое сообщение для клиентов и активнее задействует маркетинговые рычаги.

Но рынок оценил эту ситуацию несколько критичнее. Деловая пресса предъявляла фирме упрек, весьма серьезный в мире консалтинга, где имидж имеет такое большое значение: Gemini не предложила ничего такого, что отличало бы ее от конкурентов. Таких обвинений достаточно, чтобы сотрудники компании сломя голову бросились разрабатывать новую стратегию. И через несколько недель консультанты и руководители Gemini по малейшему поводу готовы были прочесть собеседнику доброжелательную и подробную лекцию о том, как предлагаемый Gemini процесс отличается от предложений остальных консалтинговых компаний. Но конкуренты Gemini тоже не дремали. Фотокопии критических статей попадали в рассылки пресс-материалов. Несомненно, консультанты и руководители других компаний не раз презрительно закатывали глаза за коктейлем с потенциальным клиентом, когда речь заходила о Gemini. Доброте отводится весьма скромное место в отрасли с такой жесткой конкуренцией.

Но на время подписания контрактов с Cigna и больницей округа Монтгомери до всех этих проблем оставался еще не один год. Фирма занимала прочное положение и уверенно продвигала свою философию. Сотрудничество с этими разными клиентами, преследовавшими, по сути, одну цель – совершить прыжок из прошлого в настоящее, – современный пример того, как именно работает консалтинг. Это также демонстрирует, как консультанты продают ими же созданные модные направления (в данном случае преобразования).

В результате работы с Gemini оба клиента изменились и стали вести дела по-новому. Но понадобится еще не один год, чтобы определить, достиг ли каждый из них безусловного успеха благодаря ее услугам. К тому же в обеих ситуациях действует столько различных сил, что подходящих критериев успеха может не найтись. Несомненно, процесс изменений в обеих компаниях обрадовал не всех; впрочем, любые изменения статус-кво имеют и обратную сторону.

Однако один критерий эффективности сотрудничества Gemini с Cigna и больницей округа Монтгомери уже есть: оба клиента расточают фирме похвалы. Они заявили, что без колебаний снова пригласили бы Gemini с ее армией энергичных консультантов, потрясающими графиками, изощренными объяснениями и крупными гонорарами. Cigna и больница также без колебаний порекомендовали бы Gemini другим компаниям, которым нужны преобразования.

Очевидно, что эти клиенты не только смогли достичь важных целей, но и прекрасно сработались с консультантами, а это весьма важная часть плана Gemini. Фирма гордится своей работой для этих организаций – причем настолько, что пример Cigna играет центральную роль в ее книге «Transforming the organization» («Преобразование организации»). Какими бы ни были недостатки преобразований, преимущества этого процесса оказались весомее.

В целом консалтинговые услуги Gemini обошлись больнице округа Монтгомери почти в $750 000, а компании Cigna, по оценкам осведомленных лиц, в $9–10 млн. За эти деньги клиенты получили процесс, в ходе которого обе организации были скрупулезно исследованы снизу доверху – от «кухни» их бизнеса до философии. Чтобы заполучить эти заказы и выполнить их, понадобился глубокий опыт и слаженные действия команды Gemini – особенно в Cigna.

Консалтинговые компании обычно представляют собой совокупность опыта своих сотрудников. Gemini широко закидывает сеть в поисках людей – от типичных выпускников программ МВА до искушенных мастеров своего дела – и не обязательно бизнеса, другие специализации тоже приветствуются (например психология). Прекрасной находкой для Gemini стал Боб Фриш, который сыграл важнейшую роль в выполнении заказа Cigna.

Он окончил Йельский университет с ученой степенью в области бизнеса и проработал несколько лет в Boston Consulting Group, затем возглавлял подразделение стратегии в компании по производству потребительской продукции, поработал в Gemini, возглавил подразделение стратегии в Sears, Roebuck & Co., а затем вернулся в Gemini, где и был партнером, когда фирма занялась заказами Cigna и больницы округа Монтгомери. Он эксперт по стратегии и культуре Gemini.

Компания прилагает большие усилия, чтобы все ее новые консультанты пропагандировали процесс преобразований и, что еще важнее, работали слаженно. Фриш объясняет: «Не знаю, уместны ли параллели с религией… но можно провести сравнение с армией: если я командую морской пехотой и один взвод находится рядом, а другой – за 50 километров, то я должен быть уверен, что оба взвода действуют определенным образом, даже если не могу контролировать их непосредственно… Во многом это осуществляется благодаря личным отношениям и наставничеству; фирма должна постараться, чтобы ее сотрудники действовали согласованно. А это достигается благодаря культуре».

Фриш уверен в своих силах, что основано на глубоком опыте. Эта черта свойственна лучшим консультантам, и поэтому они такие интересные люди. Фриш не заносчив. Когда он рассказывает, как консультировал бизнесменов из ЮАР по самым подходящим способам выйти на мировой рынок, а шотландских бизнесменов – по возможным способам преодолеть падение популярности крепких напитков, хочется ловить каждое его слово.

Возникает впечатление, что он не понаслышке знает, о чем говорит – поработав и в малых, и в крупных компаниях, в направлениях стратегии и основной деятельности. Много времени он провел в разъездах и в коридорах власти огромных организаций. И в бизнесе у него есть все, чтобы предстать идеальным наставником – именно этого ожидает Gemini от своих сильнейших консультантов. Такой опыт и знания стоит приобрести, ведь корпорация клиента просто не найдет их среди своих сотрудников. Неудивительно, что, когда Cigna обратилась в Gemini за дорогостоящими консультациями, Фриш помог облегчить процесс благодаря своей спокойной уверенности, обаянию оратора и блестящему профессионализму. В свои 44 года Фриш обладает одним из самых ценных активов в менеджмент-консалтинге: ценным резюме.

Большинство консультантов в Gemini и подобных ей фирмах не обладают настолько глубоким и всесторонним опытом. Поэтому такую важность имеет процесс найма. Часто бывает так, что кандидату приходится пройти шесть собеседований в Gemini, прежде чем принимается решение. Gemini нужны консультанты, которые умеют строить долгосрочные отношения и внутри компании, и, что, возможно, более значимо, – с клиентами. Крайне важно занимать одну из верхних строчек списка людей, которым звонят корпорации, столкнувшись с проблемами.

Также важно объяснять свой продукт. Ведь консультанты то и дело сталкиваются с насущной потребностью найти простой способ показать, что именно они делают. А в Gemini для этого требуется множество весьма сложных графиков и диаграмм. Считается, что эти наглядные пособия проясняют ситуацию, так как это излюбленные инструменты школ бизнеса. Но, к сожалению, иногда в процессе их применения все становится дико запутанным. Нередко консультант спрашивает: «Вы понимаете?» со всем пылом и энтузиазмом преподавателя, от которого хочется сбежать как можно скорее. Ответ «Нет, совсем не понимаю» вызывает очередной шквал цветных линий, диаграмм и объяснений.

Корни такого поведения – в характерном для школ бизнеса образовании с упором на количественные измерения и подсчет. Конечно, некоторые из этих изображений обладают потрясающей ясностью и изяществом и объясняют все нужное вполне понятно. Но некоторые другие создают у клиента впечатление, что ему пускают пыль в глаза. И это типично для всевозможных консалтинговых компаний – от мельчайших до крупнейших. Иногда кажется, что в Gemini пришли к выводу: полезнее будет применять в диаграммах более мягкие цвета, а может быть, даже ароматы. Все это наводит на мысли о Калифорнии с ее увлечением философией «нью-эйдж», что странно, так как центральный офис Gemini расположен в Нью-Джерси.

Основные факты о событиях в Gemini содержатся на 314 страницах книги «Преобразование организации», авторы которой – Фрэнсис Гуияр, старший вице-президент Gemini, и сопредседатель Джеймс Келли.

Делова я философия Gemini включает четыре компонента: пересмотр направления действий корпорации (reframing), реструктуризация (restructuring), оживление (revitalizing) и обновление персонала (renewing) – 4R. Есть простой способ все это объяснить: это процесс. Гуияр и Келли – очень энергичная команда, причем первый активно излагает идеи, а второй подробнее объясняет их.

В этой книге корпорация изучается подобно тому, как студент-медик изучает человеческое тело. Гуияр и Келли утверждают, что корпорации – это живые организмы и поэтому требуют целостного подхода. Врач-холист ищет у пациента внутренние силы, которые можно задействовать, чтобы победить его болезнь и сохранить здоровье. У компаний тоже есть эти скрытые резервы, и 4R могут помочь их раскрыть. Это сравнение ошеломляет своей сложностью с самого начала. В геноме человека – 23 набора хромосом. Авторы утверждают, что у компаний есть 12 корпоративных хромосом, которые «представляют собой интегрированное программное обеспечение, управляющее биокорпоративной жизнью». Вот их перечисление: добиться мобилизации, создать ви?дение, выстроить систему измерений, создать экономическую модель, подготовить физическую инфраструктуру, изменить архитектуру работы, добиться сосредоточенности на рынке, изобрести новые направления бизнеса, изменить правила с помощью информационных технологий, создать структуру вознаграждений, выстроить индивидуальное обучение и развивать организацию.

В человеческом организме все постоянно меняется и движется, и в корпорации, согласно этому сравнению, тоже. Она предстает как нечто гибкое, изменчивое, и все ее компоненты постоянно задействованы. Gemini выдвигает такой аргумент: чтобы эволюционировать до нужного состояния в нужном месте и в нужное время, нужны миллионы лет; но, определив 12 центральных элементов бизнеса, корпорация способна на многие изменения, с умом «расщепляя гены» и проводя широкие преобразования. Это формула, помогающая от одной позиции перейти к другой, принимая многочисленные меры по всей компании. В бизнесе эта философия считается сложной и чересчур изощренной. Но читатели деловых книг, включая магнатов и их подчиненных, любят такую структуру именно за ее сложность. Осознание того, что вам известна непростая тайна, дает огромную уверенность в своих силах. А в случае с текстами Gemini эта сложность окутывает процесс дополнительной завесой таинственности, создает впечатление, что при правильной формуле добиться можно чего угодно. Отсюда также следует вывод, что из-за сложности этих преобразований приступать к ним можно лишь с посторонней помощью – предпочтительно от Gemini. Конечно, в среднестатистической книге по консалтингу на послание «Сокращайте расходы, найдите больше источников доходов» может уйти 100 страниц. Но Gemini изображает этот процесс как красивое путешествие со множеством экономических показателей, рассказами корпоративных лидеров и чертовски запутанными диаграммами.

Отдельные специалисты из Gemini (и их коллеги из других консалтинговых компаний) признают, что в жизни не всегда все получается именно так: все в итоге сводится к работе консультанта и доверию, которое к нему испытывает конкретный бизнесмен. Но нельзя отрицать, что в философии консалтинговых компаний присутствуют схожие с религией элементы, структуры убеждений, которые все молодые консультанты должны принять на веру в первые же недели работы. Каждой религии нужна своя библия, и обсуждаемая книга была библией и для консультанта, и для клиента Gemini.

Это прекрасный пример искусства продажи, особенно когда его аудитория – руководители, получившие образование в школах бизнеса и желающие запустить мощную кампанию для роста своего бизнеса и повышения доходов. Ведь именно таким образом бизнесмены общаются друг с другом – с помощью сложных матриц, диаграмм и модных словечек из программ МВА. Итак, Gemini нашла двоих клиентов, готовых излагать свои проблемы и внимать словам консультантов: Cigna и больницу округа Монтгомери.

Еще важнее для судьбы Gemini Consulting была готовность этих клиентов приобрести ее услуги и тем самым запустить процесс Gemini в двух сферах деятельности. Первая предлагала хорошие перспективы для этой консалтинговой компании, ищущей способ выгодно воспользоваться изменениями в здравоохранении. Вторая стала идеальным полигоном для испытания стройной теории преобразований компании в условиях колоссальных сложностей.

Результаты этого процесса не всегда были приятными и, конечно, не всех устроили – возможно, это не очевидная, но неотъемлемая часть процесса преобразований. В обоих случаях пришлось проводить масштабные изменения, и без жертв не обошлось: работу потеряли некоторые менеджеры среднего звена в Cigna, а также медсестры, другой медперсонал и менеджеры среднего звена в больнице округа Монтгомери: их рабочие места были просто упразднены. Впрочем, это не удивит тех, кто не первый год следит за отраслью консалтинга: ведь это ориентированный на определенную цель процесс, а иногда эта цель – немедленные изменения, чтобы клиент почувствовал, что не зря потратил деньги.

И сокращение расходов – самый быстрый способ этого добиться, какими бы недолговечными ни были полученные выгоды. А для этого обычно нужно сокращать персонал. Этот способ создал большую путаницу в Cigna: пока целая армия сотрудников покидала компанию, ей навстречу маршировала армия новых сотрудников, но уже других типов.

Нельзя отрицать, что преобразования изменили лицо этих двух организаций, которые ощущали, что больше не могут вести дела по-прежнему. Однако преобразования в Cigna и больнице округа Монтгомери еще не завершены, что как раз соответствует подходу Gemini – нет ничего по-настоящему завершенного, изменения стали постоянными.

Возникает искушение оценить это как формулу, которая избегает формальных измерений реальных достижений. Чтобы опровергнуть это мнение, Gemini создала сложные системы измерений достижения целей, чтобы у консультантов фирмы и клиентов всегда был конкретный эталон для приложения к непостоянному и абстрактному понятию изменений. Благодаря этому клиент всегда может увидеть какие-то показатели в ходе процесса, а консультанты получают критерий для оценки собственной эффективности.

В работе с обоими клиентами Gemini исходила из того, что крайне важно для всех консалтинговых компаний и, наверное, еще важнее для их клиентов: обе организации четко представляли себе, чего хотят достичь, а также имели очень высокую мотивацию для достижения своих целей. У обеих было ощущение, что альтернатив, в общем-то, нет, учитывая реалии сложившейся ситуации: нравилось им это или нет, изменения надвигались неотвратимо, со всей силой и скоростью экспресса. И оба клиента чувствовали, что рискуют попасть под этот поезд, а им хотелось оказаться на нем в качестве пассажиров.

Когда Марсия Коэн впервые тщательно изучила ситуацию в больнице округа Монтгомери, то поняла, что решение должно сочетать сокращение расходов и повышение доходов. «Когда мы впервые начали рассматривать ситуацию, то, наверное, уделяли больше внимания расходной части, потому что ее было легче всего понять. Мы начали говорить о реинжиниринге и заключили, что нам нужно им заняться, но не были полностью уверены в своих словах. И вот тогда мы начали общаться с консалтинговыми фирмами».

Будущий клиент назначил встречу вне офиса на весь день и пригласил представителей трех консалтинговых фирм: Andersen Consulting, Booz Allen и Gemini. Как вспоминает Монге, с самого начала предложение Booz Allen никому не понравилось: «Оно было не очень хорошее, и мы отказались. А потом выступили Andersen Consulting и Gemini, и мы решили посоветоваться со своими менеджерами. Мы спросили их: “Вам придется много работать с консультантами. Кто вас больше устроит?” Интересно, что они выбрали Gemini с большим перевесом – мы этого не ожидали. Я лично не думал, что их устроит этот процесс – не так жестко ограниченный временными рамками».

Как вспоминают Коэн и Монге, две других фирмы предлагали варианты решений, которые больница уже испробовала. Клиент не хотел приобретать шаблонное решение: «Мы занимались этими вопросами уже три года и посылали некоторых менеджеров на тренинги по реорганизации работы, – вспоминает Монге. – Я разбивал их на группы по 8–10 человек и давал для рассмотрения конкретные идеи, касающиеся всей компании. Потом я встречался с ними по отдельности, и мы проводили мозговые штурмы. Мы сформировали несколько решений. Из сотни идей мы выбрали 10–12 об изменении организации работы. Но еще мы обнаружили, что в группах добровольцев никто не хотел “вторгаться на территорию” других людей. Итак, этот начальный процесс оказался и успешным, и провальным одновременно. И поэтому мы решили, что нужно обратиться к консалтинговой фирме».

Менеджеры заявили Монге, что им нужно нечто радикально иное. «Gemini честно рассказала, что у них мало опыта в области здравоохранения. Но нам на самом деле нужно было понять, как усилить деловой аспект своей работы. Здравоохранение – это прекрасно, и мы жили в своем изолированном мире, но нужно было начинать действовать больше как коммерческая компания, и Gemini помогла нам это понять», – заявляет Монге. То, что Gemini не пришла сразу с подробно разработанным планом, стало плюсом. Ведь Монге и его команда не хотели принимать предложений, которые звучали как шаблонное решение для области здравоохранения, а две других консалтинговых фирмы представили планы, которые сводились к следующему: «Вот как мы это делаем». Gemini предложила послать своих представителей в больницу, задействовать весь ее персонал, а затем работать над воплощением изменений, с которыми все согласятся.

Все кандидаты предложили примерно одну и ту же цену за проект – $750 000. Это небольшая сумма с точки зрения консалтинговой отрасли, где расценки в $1500 в час – не редкость, а годовые доходы уже много лет растут на десятки миллионов долларов. Но для небольшой больницы в отдаленном пригороде Вашингтона это было целое состояние – особенно если учесть, что прибыль в $700 000 она получила лишь через несколько лет упорных попыток. Для Gemini это был небольшой заказ, но очень важный – ведь фирма планировала выйти на рынок здравоохранения. Монге провел предварительную подготовку среди медперсонала, и когда предложение было представлено совету директоров, они поддержали саму идею, но воспротивились таким расходам.

«На то время наша операционная прибыль составляла $700 000, и все были этому рады – и тут мы заявляем, что нужно поменять все в компании. Нам нужно потратить все эти средства, и мы считаем, что можем сэкономить от $3 до 7 млн – просто огромные суммы. Совет директоров вежливо нас выслушал и ответил, что еще не готов к такому. Один из директоров считал, что мы предлагаем глупость и мне нужно поменять свою руководящую команду, если мы не можем справиться своими силами. В тот месяц между первой и окончательной презентациями я мучительно обдумывал предложенную цену. Для нашей организации это была огромная сумма, к тому же учитывая потери в $2 млн в течение трех лет до моего прихода», – вспоминает Монге.

Вообще-то директора не заявили, что всех уволят, если проект провалится. Но нечто подобное подразумевалось. Монге уточняет: «Мы говорили об этом и понимали, что рискуем всеми результатами своей работы за последние пять лет. Если этот проект окончится неудачей, мы потеряем не только $750 000, но и доверие к себе и все преимущества, накопленные с годами. И тогда, даже если вас не уволят сразу же, то доверие к вам будет настолько низким, что его уже не вернешь, и можно начинать искать другую работу».

Но рисковала не только больница.

В Gemini не шутили, сказав потенциальному клиенту, что опыта в области здравоохранения у них немного. Да, фирма работала с крупными фармацевтическими компаниями, но сотрудничество с больницей – это совсем не то, что разработка графиков производства и размещение фармацевтической продукции на рынке. В сфере здравоохранения на то время уже действовала уйма консалтинговых компаний – больницам нужно было решать трудные задачи, связанные с рынком, но Gemini, относительно новая фирма в области консалтинга в США, практически в этом не участвовала. Если вы хотите узнать, где действуют консалтинговые компании, ищите самые денежные сферы – туда их и влечет, ведь именно там можно получать долгосрочные доходы. И Gemini тоже нужно было вскочить на экспресс здравоохранения, а Монге и его менеджеры уловили это желание на начальном этапе преобразований; это дало им некоторое преимущество в отношениях с Gemini и повысило заинтересованность фирмы в удачном воплощении плана. Это стало ясно, когда Gemini послала в бой несколько необстрелянных консультантов и обнаружила, что они – не ровня Монге и его команде.

Монге вспоминает: «Этих зеленых выпускников… хватило ненадолго. Посмотрев на парочку из них, мы сказали: “Они не справляются с работой, сачкуют и ставят нас в неловкое положение”. И что же сделали в Gemini? Послали нам классных специалистов. По-моему, фирма попыталась начать с людей, у которых было мало опыта. Пару раз я говорил ее представителям: “Если я пойду на дно, то и вы тоже. Потому что это ваша первая больница, и вы тогда больше не получите в этой отрасли ни одного заказа. Вы должны понимать – все не так просто, как кажется”».

Но реакция Gemini на жалобы Монге выглядит типичной для ее консалтинговой философии. Фирма всегда оперативно откликается в случае недовольства клиента и не позволяет проблемам своих сотрудников мешать рабочему процессу. Это настолько важно, что у Gemini есть внушительный резерв – сильные консультанты с большим опытом, которые могут вмешаться и взять на себя контроль за проектом, если возникнут трудности.

Подобные проблемы с больницей округа Монтгомери были решены на раннем этапе, и тогда персонал и руководители смогли взяться за более масштабную задачу – определить, какой именно станет больница и как ей достичь этого положения. Так как Gemini и раньше прекрасно решала подобные задачи и на производстве, и на деловых предприятиях, то применила свой бизнес-процесс к больнице, которая хотела стать скорее коммерческим предприятием, чем благотворительной организацией. В Gemini для этого есть формула, и Уильям Уоллес – директор Gemini по операционным вопросам – знает ее так же хорошо, как и поля, окружающие центральный офис Gemini в Нью-Джерси.

Формула сводится к следующему: Gemini умудряется втиснуть двухмесячную работу по дизайну и анализу в один месяц, преследуя ряд четко определенных целей: скажем, показатель в $100 млн, половина которого приходится на повышение доходов, а другая половина – на снижение расходов. Клиент непосредственно вовлечен в этот процесс, включая его представителей в группах для поиска источников доходов или способов сокращения расходов. Результат этого – ряд гипотез для составления плана, который будет представлен руководству. В огромных компаниях в этой работе может участвовать 1000 человек, и в итоге вовлечены будут еще тысячи и тысячи, так как консультанты и клиенты будут искать информацию, необходимую для составления планов.

В больнице округа Монтгомери размах действий был гораздо меньшим, но их характер – таким же.

Уоллес признал, что это сложный бизнес: «В массовой прессе нам доставалось за нашу дороговизну и сложность. Да, наши услуги сложны и стоят дорого. Изменения – это непростое дело, а в крупной организации – еще и дорогостоящее. Их нельзя совершить сразу, а только постепенно». Это применимо и к больнице округа Монтгомери, хотя в гораздо меньших масштабах. Но даже постепенное воплощение планов вызывало проблемы. Если в крупной компании невозможно сохранить что-то в тайне, то что уж говорить о небольшой организации. Хотя Gemini стремилась включить в процесс преобразований как можно больше людей, Монге пришлось все больше времени тратить на встречи с работниками больницы, объясняя, почему ей нужно меняться. Но люди испытывали все большую тревогу, особенно по вопросу сокращений.

«Нам все время приходилось назначать дополнительные встречи, чтобы снова обсудить эти вопросы и попытаться объяснить медперсоналу, что именно мы делаем. Но даже тогда случались недоразумения», – вспоминает он: например, встреча, на которой двое из его лучших врачей заявили, что сокращать персонал операционного отделения – просто безумие. «Наверное, тогда я впервые наорал на врача», – говорит Монге.

После нескольких месяцев исследований и консультаций, когда небольшой команде Gemini иногда приходилось оставаться в больнице до 2 часов ночи, был выработан план: больница перестанет предоставлять полный спектр услуг для всех пациентов, но будет предоставлять много услуг очень важной группе – «пятьдесят и старше», как выразился один менеджер больницы. Во-первых, на этих людей и так приходилось более половины доходов больницы; во-вторых, так как в ней была велика доля застрахованных (с индивидуальными страховками и, по достижении 65 лет, по федера льной программе стра хова ния здоровья Medicare), так что эта группа представлялась выгодным рынком. По словам Коэн, при этом использовались некоторые предположения. Процесс Gemini помог выявить тот факт, что все больницы во многом похожи друг на друга; и подобно тому, как коммерческие компании стремились выходить на новые рынки, больнице округа Монтгомери нужно было найти новый источник дохода.

«Мы решили, что качественное обслуживание группы “50 и старше” не только увеличит количество обращений от ее представителей; если мы позаботимся о маме и папе взрослых детей, живущих в Техасе, те будут рассказывать, что мы хорошо делаем свою работу. Нельзя качественно обслуживать дедушек и плохо – внуков. Но для этого нам нужно было рассмотреть, как предоставлять сегменту “50 и старше” полный цикл услуг, а не только амбулаторное лечение. Мы должны были выйти за рамки медицинского обслуживания: водить их в кино, предоставлять другие социальные услуги. Именно этим мы сейчас и занимаемся», – сказала Коэн.

По словам Монге, во время «перетряски» и реорганизации работы пять из сорока менеджеров больницы потеряли свои места, и та же судьба может ожидать еще нескольких до завершения этого процесса: «Я полагаю, из 750 человек общие потери составят примерно 45. Этого недостаточно, учитывая, что здесь нужно сделать, но мы движемся вперед и действуем дальше без помощи Gemini. Со временем придется избавляться и от других людей». Оба руководителя согласны, что в этом процессе некоторые пострадали; но теперь оставшиеся сотрудники иначе смотрят на свою работу.

Монге вспоминает, что к моменту, когда команды из Gemini были готовы к уходу, в больнице «стоял тихий ропот. Все уже поняли, что будет дальше происходить в здравоохранении, и знают, почему нам приходится так поступать. И совет директоров с нами согласен. Но если врачи будут разочарованы нашими действиями и решат, что мы поступаем очень глупо, то я узнаю, насколько совет директоров нас действительно поддерживает. Мы знаем, что некоторые меры нужно принимать медленно, а иногда идти обходными путями. Мы не настолько глупы, чтобы рубить сплеча в ситуациях, когда это не поможет».

В результате у Монге и его сотрудников оказалась новая миссия, количество персонала сократилось и больница взяла на вооружение метод, который переняла у консультантов Gemini: «разобрать» организацию на составные части, изучить их, а потом снова собрать – а это и есть преобразования. Gemini тоже кое-что получила: наглядный урок, как именно работает небольшая больница и какие рычаги нужно приводить в действие, чтобы она стала прибыльнее и эффективнее. Это один из часто не замечаемых процессов, которые всегда происходят при выполнении консалтинговых заказов. Умные компании уносят с собой не только чеки на крупную сумму, но и нечто гораздо более ценное на дальнюю перспективу: опыт в определенной отрасли, который можно использовать для клиентов более высокого уровня как аргумент в пользу дорогостоящих преобразований. Иногда такие фирмы создают и патентуют процессы, которые продают другим клиентам, разделяя небольшую часть прибылей с первоначальным контрагентом. В целом в таких отраслях, как здравоохранение, обычно со временем появляются одинаковые типы менеджеров, которые реагируют на одни и те же послания. И если преобразования в больнице округа Монтгомери и дальше пойдут успешно, у Gemini окажется важный практический пример для изучения с будущими клиентами. Скорее всего, это будет видеопрезентация для потенциальных клиентов из области здравоохранения.

Нет сомнений, что Gemini планирует завоевывать таких клиентов. Ведь в сфере здравоохранения обращаются большие суммы и представляются слишком хорошие возможности, чтобы позволить им уйти в руки конкурентов – Andersen, A. T. Kearney и Booz Allen. Кроме того, здравоохранение может стать одним из козырей, с помощью которых Gemini удастся побороть свои проблемы с доходами. Фирма признала, что ей нужно каким-то образом расширять свои предложения услуг, потому что не все соглашаются на полный процесс дорогостоящих преобразований организации. Это может означать, например, что будет решаться больше конкретных проблем, проводиться больше проектов за $50 000 по преобразованию производственных линий и больниц – за $750 000. А для этого фирма принимает ряд важных мер.

Уже тогда, когда Монге и его сотрудники обсуждали свой опыт сотрудничества с Gemini, старший вице-президент и директор глобального подразделения здравоохранения в Gemini Ки-Хьян Тан устроил деловой завтрак с Дженнаро Василе – на тот момент он был исполнительным вице-президентом и директором по операционным вопросам в больнице Johns Hopkins в Балтиморе. Ки-Хьян Тан – блестящий оратор и мыслитель; несколько лет назад, после консультаций с фармацевтическими компаниями, он решил специализироваться на здравоохранении. По его мнению, эта область – настоящее золотое дно для разумных консалтинговых компаний благодаря своей скорости изменений и потенциалу роста. Именно поэтому так важен опыт работы с больницей округа Монтгомери. Ведь по всей стране есть тысячи небольших некоммерческих больниц, и все они сталкиваются с теми же проблемами, что Монге и его команда. Чем запутаннее становится картина происходящего в здравоохранении страны, тем выгоднее положение консультантов. Ведь все эти небольшие учреждения будут отчаянно нуждаться в советах, что делать с проблемами, которые вполне способны их погубить. Ки-Хьян Тан и Gemini с радостью поработают на этом рынке.

То у тро стало удачным для Gemini и ее старшего вице-президента, потому что позже он объявил, что Василе перейдет из Johns Hopkins в Gemini на должность руководителя подразделения здравоохранения в Северной Америке. Для консалтинговой компании, которая так высоко ценит опыт, это еще одно прекрасное приобретение. В здравоохранении Василе такой же первоклассный специалист, как Фриш – в стратегии. Опыт работы Василе в управлении больницами – около 25 лет; он сократил расходы в Johns Hopkins на $30 млн за два года, а доходы повысил на $35 млн. До Johns Hopkins он руководил United Health Services – региональной системой здравоохранения в штате Нью-Йорк, и ее доходы выросли с $70 млн до $250 млн за девять лет. Еще раньше он управлял небольшой больницей. Василе имеет степень доктора в области руководства медобслуживанием и МВА – в организации больничного обслуживания.

Gemini надеется, что отрасль здравоохранения откликнется на ее передовые предложения с таким же энтузиазмом, что и деловой мир несколько лет назад, когда Gemini была еще новичком, а все ее показатели росли как на дрожжах. Вероятно, фирма использует тот аргумент, что учреждения здравоохранения, которые не изменятся быстро и полностью, будут просто раздавлены – ведь отрасль будет видоизменяться в результате действия мощных экономических и политических сил. Это частая тема в мире консалтинга, где важный инструмент для получения заказов – аргумент в пользу изменений, который подкрепляется учебниками школ бизнеса, призывающими отказаться практически от всего прежнего.

Риторика смелого нового мира, которая окружает тему изменений, может сбить с толку. Поэтому под конец рассмотрения сотрудничества Gemini с больницей важно задуматься над несколькими вопросами о том, что там действительно произошло и каковы возможные последствия. Несомненно, эта небольшая больница станет прибыльнее, избавляясь от лишних расходов и активнее ведя бизнес. Но действительно ли прибыльность – самый приемлемый критерий эффективности больницы? Да, акционерная стоимость – приемлемый критерий успеха, когда клиент – открытая акционерная корпорация. Но медицина – это не розничная торговля.

Например, какую роль играют нематериальные активы – поддержка со стороны общества или лояльность давно работающих врачей и медсестер? Как бы врачи ни сопротивлялись тому, что теперь решения принимает кто-то вне больницы, общепринятая финансовая мудрость диктует: страховым компаниям лучше знать, сколько должна стоить и как долго должна длиться определенная процедура. А что если управляемое медобслуживание окажется недолговечным увлечением этого десятилетия? Что будет, если при сокращении расходов произойдет и сокращение опыта и знаний? Что если упор на клиентов в группе «50 и старше» окажется стратегической ошибкой в случае политических изменений, из-за которых финансирование медобслуживания пожилых клиентов будет сокращено? Сколько медсестер небольшая больница может сократить, не повредив своей репутации поставщика качественных медицинских услуг? Ясно, что клиент из нашего примера желает сменить статус традиционной больницы на более яркий имидж прибыльной коммерческой организации. Но что если она окажется неприбыльной? Что если средний медицинский персонал, боясь сокращений и лишившись иллюзий патернализма, начнет активнее участвовать в профсоюзном движении? А если крупные и успешные конкуренты больницы решат, что им тоже нужно делать упор на стареющих клиентов? Как тогда конкурировать этой больнице? Не придется ли ей проводить «распродажу в связи с закрытием»?

Ответы на такие вопросы и их анализ выходят далеко за пределы компетенции Gemini, да и любой другой консалтинговой компании. На данном этапе очевидно, что больница с помощью Gemini движется к достижению своей желанной цели. И должно пройти еще какое-то время, прежде чем станет ясно, было ли решение о преобразованиях оправданным или всего лишь воплощением модного на тот момент увлечения в консалтинге. Похоже, сейчас происходящий процесс удовлетворяет тех, кто принимал это решение с обеих сторон.

А в нескольких сотнях километров от больницы округа Монтгомери преобразования с помощью Gemini проходят с огромным размахом. Эта история разворачивается в облаках, окутывающих верхние этажи зданий Cigna, и ее урок – в том, что жизнь в целом и бизнес в частности полны неопределенности.

Похоже, в этой ситуации цифры и прогнозы Gemini оказались как нельзя кстати. Представьте себя на месте консалтинговой компании, которая приняла заказ от Cigna Property & Casualty Co. и стремится сократить расходы на $50 млн, а доходы повысить на такую же сумму (общий целевой показатель – $100 млн). Для этого Gemini пришлось попасть в кабинет Тома Валерио на 53-м этаже небоскреба. Во многом именно благодаря ему началось сотрудничество Gemini и Cigna. Валерио принял это решение, потому что прекрасно знал продукт и сотрудников фирмы. На начальном этапе его беспокоил один вопрос: его опыт работы в Gemini. Не решит ли Джерри Айсом, что в этом заключается конфликт интересов?

И это немаловажный вопрос. Консультанты часто имеют опыт работы в корпорациях. И с чем мы имеем дело в данном случае: с конфликтом интересов или с разумным деловым решением, ибо Валерио мог сразу заручиться доверием консультантов и хорошо понимал их процесс? У Айсома не оказалось возражений. А у Валерио были веские причины желать, чтобы этот заказ выполняла Gemini.

Айсом считал, что фирма по классическому стратегическому консультированию – например, McKinsey – здесь не подойдет. Он не хотел сотрудничать и с фирмой бухгалтерского типа, полагая, что она сосредоточена в основном на технологиях. У консультантов из небольших фирм не было возможностей и способностей для усилий нужного масштаба. Валерио сузил список кандидатов. Компанию давно консультировала фирма Symmetrix, но Cigna была не очень довольна этим сотрудничеством. А Gemini, судя по всему, обладала подходящими размерами и персоналом для того, чтобы выполнить заказ Cigna Property & Casualty Co. на полномасштабные изменения.

«Во время первых обсуждений Джерри сказал, что мне нужно скопировать здесь вспомогательные службы центрального офиса. Нужно было лучше скоординировать работу отдела кадров, информационных систем, финансов и обработки заявок, – вспоминает Валерио. – Я помню, что прибегнул к такой аналогии: есть один шанс, который решит исход игры. Вместо того чтобы сказать: “Давайте сократим масштабы”, скажем: “Давайте возьмем первый этап и попытаемся досконально его изучить”; тогда к началу воплощения плана в январе 1994 года все будет предельно ясно. Это поможет подтвердить уже имеющиеся данные и обнаружить новые; как минимум, мы избежим фальстарта».

В последнем квартале 1993 года Gemini прислала свою команду для проведения анализа и реорганизации, и процесс начался. «Я иногда шучу, что во время работы над тем анализом уморил несколько консультантов, – говорит Валерио. – Мы рассмотрели все: от акционерной стоимости и прочего, что обычно интересует руководителей высшего ранга с финансовой точки зрения, до процессов в отделении по сбору страховых взносов в Индиане. Мы охватили все, что смогли». По сути, они до последнего винтика «разобрали» компанию, имевшую глубокие корни в американской отрасли страхования.

Cigna возникла в результате слияния Connecticut General и INA в 1982 году и унаследовала впечатляющую историю обеих компаний. INA продавала страховки с 1794 года и стала первой предлагать страхование от пожара за пределами городов, а также страхование имущества от пожара. Компания также предоставляла страхование от несчастных случаев и медицинское страхование американскому военному контингенту из 30 человек, работавших над Манхэттенским проектом в 1942 году. INA первой стала предлагать комплексный полис страхования жилья в 1950-м и приобрела крупнейшего поставщика медицинских услуг с предоплатой в стране – HMO International – в 1978-м. Connecticut General тоже не раз была первопроходцем: в 1912 году она первой предложила услугу медицинского страхования, в 1913-м – группового страхования, а в 1926-м – страхования от несчастных случаев для пассажиров авиакомпаний. Это был лидер отрасли в разработки группового медицинского страхования и страхования от хирургических расходов, предложивший первое общее групповое медицинское страхование в 1952 году.

Как же получилось, что дочерняя компания Cigna – Cigna Property & Casualty Co. – столкнулась с такими проблемами? Эта история заслуживает подробного разбора в школах бизнеса. Если очень кратко – здесь сыграло роль то сочетание финансовых обстоятельств и непредвиденных событий, которое так важно для судьбы страховой компании. Рассмотрим два события, повлиявших на баланс компании в начале 1994 года. Землетрясение в Лос-Анджелесе привело к катастрофическому ущербу в размере $97 млн. Суровая зимняя погода обошлась компании еще в $35 млн. Несомненно, гоняясь за контрактами коммерческого страхования много лет назад, никто в компании не предвидел, какую роль в страховой отрасли сыграют проблемы с асбестом и экологией. Асбест стал настоящим бичом для отрасли. Хотя представители органов здравоохранения еще с начала столетия предупреждали о связанных с ним опасностях, страховая отрасль начала осознавать, какой обузой он для нее станет, лишь в 1960-е – с началом эры охраны окружающей среды. Прежде чем эта проблема будет окончательно решена, во всем мире может быть предъявлено 200 000 страховых претензий, что означает многомиллиардные расходы для страховых компаний. В конце марта 1995 года насчитывалось 1175 держателей страховых полисов Cigna, имевших неудовлетворенные претензии, связанные с асбестом, и по 31 из этих претензий были поданы иски с целью получить страховое возмещение. Тогда же существовало 15 500 претензий в связи с загрязнением окружающей среды, которые Cigna оспаривала. К тому же компания выступала ответчиком по 454 делам о страховом возмещении, связанном с загрязнением окружающей среды. Никто не знает, чем это все закончится.

«Стандарты страховой отчетности», используемые для измерения ответственности, неприменимы к случаям с асбестом и загрязнением окружающей среды, потому что нет ни достаточных прецедентов, ни опыта для использования адекватных критериев. А исход судебных баталий может определить, будут ли страховые компании вообще нести какую-либо ответственность в подобных случаях. Если суды вынесут решения не в пользу страховщика, суммы страховых возмещений могут достичь гигантских размеров. И Cigna, для которой такие процессы – удар по имиджу из-за ее роли в продаже коммерческого страхования, не может сказать ничего определенного о своих долгосрочных обязательствах. Поэтому еще большее значение приобрели те подразделения компании, которые она была в состоянии контролировать, ее структура и бизнес-показатели, которых нужно было достичь в результате этой перестройки. Пока Айсом и его команда занимались вопросом долгосрочных обязательств (и в итоге решили обособить риски, сосредоточив их в другой дочерней компании Cigna), Валерио и консультанты Gemini упорно шли по непростой дороге к цели Айсома: поместить Cigna Property & Casualty Co. в верхний квадрант специализированных страховых компаний. Но до этого было еще очень далеко. Чтобы дать толчок этому процессу, они обратились к консалтинговому инструменту, который играет центральную роль в предлагаемом Gemini процессе преобразований: сбалансированной системе показателей (ССП). Изобретатели этой концепции – американская Renaissance Strategy Group и Роберт Каплан из Гарвардской школы бизнеса. Они исходили из того, что можно точно оценить состояние компании и отследить источники возникновения проблем, тщательно составив эту систему показателей. Это даже не столько стратегический инструмент, сколько средство воплощения заранее определенной стратегии.

Айсом знал, чего хочет добиться, и понимал, что Cigna Property & Casualty Co. уже перепробовала множество различных типов неэффективных средств измерения. Но основанный на ССП подход привлекал своей простотой. Он сводит все к паре удобных фраз, описывающих состояние компании и определяющих проблемы, за которые ей нужно взяться. Айсом поручил составить ССП исполнительному совет у Cigna, конс ультанта м из Gemini и их с у бподряд чика м из Renaissance Strategy. Это был довольно сложный процесс, занявший три месяца и вызвавший ожесточенные споры. Некоторые вопросы было трудно резюмировать. Наверное, многих сотрудников Cigna очень удивило отсутствие внутри компании единого мнения о том, кто же на самом деле является их клиентом: физическое или юридическое лицо, приобретающее страховку самостоятельно, или независимый страховой агент, предлагающий продукт Cigna.

Исполнительный совет заключил, что нужно заняться четырьмя основными областями: финансы; клиенты; процесс; обучение и инновации. Несомненно, финансовый компонент оказался на первом месте из-за огромных убытков Cigna Property & Casualty Co., которые сказывались на балансе ее материнской компании. На втором месте был объединенный коэффициент – важный показатель в страховании. Чтобы его вычислить, складываются все страховые расходы компании и убытки и полученное число делится на сумму поступающих страховых премий. Cigna хотела снизить этот показатель. А затем к усилиям по улучшению объединенного коэффициента было добавлено сокращение убытков и расходов.

Так была составлена одна часть ССП. Исполнительный совет решил, что повышение удовлетворения держателей полисов и агентов – два важных компонента сервиса, а сокращение убытков, связанных с держателями полисов, – третий. Относительно основной деятельности исполнительный совет решил, что нужно уменьшить частоту и серьезность убытков, сократить время обработки страховых претензий и повысить количество клиентов, которые пользовались услугами компании после ознакомления с ее расценками. Обучение и инновации – самая туманная из этих категорий – оказалась самой важной, потому что именно в ней можно было создавать новые деловые возможности.

Невозможно определить, сколько именно из консалтингового гонорара в $10 млн ушло на этот процесс. Если рассуждать теоретически, то кажется, что этот проект ярко высветил множество тем, которые и без того должны были быть очевидны в самой Cigna Property & Casualty Co. Но нужно учесть, что одной из проблем компании была именно ее неспособность делать очевидное. Даже если кажется, что ССП мало чем отличается от многих теоретических упражнений в применении к миру бизнеса, в этом случае она стала важнейшим компонентом усилий Gemini по преобразованию клиента. Айсом решил построить всю эту кампанию на основе ССП. Для самой Gemini ССП тоже была важна. Валерио объяснил с точки зрения бывшего консультанта Gemini и руководителя преобразованиями в Cigna, что этот контракт был заключен по принципу «все из одних рук» – весьма важное преимущество в предложении любой консалтинговой компании для потенциальных клиентов. Айсом заранее продумал стратегию, и для ее разработки ему не нужно было устраивать бизнес-ланч с консультантом из McKinsey. Gemini взялась за работу и с помощью Renaissance составила ССП для использования в ходе воплощения этой стратегии.

Валерио вспоминает: «Я стремился выяснить, что влечет за собой статус специализированной страховой компании, а потом – что нам делать, чтобы достичь этого статуса. Я видел ситуацию так: сейчас мы – компания общего профиля, у нас убогие финансовые результаты, плохие отношения с клиентами, плохие отношения с агентами, у которых к тому же низкий моральный дух, а на техобслуживание технологий тратятся большие средства. А теперь у нас есть цель: стать специализированной компанией, попасть в верхний квартиль, первые 25 %, достичь рентабельности капитала в 15 %, построить отличные отношения с агентами и клиентами. Пока что мы находились в диаметрально противоположной ситуации. ССП помогла нам разобраться, что делать в первую очередь».

Но в подходе Gemini был еще один компонент. По словам Валерио, с начального периода анализа и разработки и во время составления ССП произошло сближение и слияние взглядов высших руководителей и рядовых сотрудников, что привело к выводу: Cigna Property & Casualty Co. должна сосредоточиться на шести инициативах. С января до декабря 1994 года Cigna занималась вопросами в этих шести сферах, включавших управление агентами, андеррайтинг, претензии, два процесса по координации вспомогательных служб и информационные технологии.

Удалось ли добиться желаемого? Ответ зависит от того, как измерять эти усилия. Благодаря решению переложить значительные обязательства по делам, связанным с асбестом и загрязнением окружающей среды, на новую дочернюю компанию – Brandywine Insurance – Cigna Pro perty & Casualty Co. улучшила свои показатели. Она перенесла в эту новую компанию достаточно своих резервов, чтобы покрыть практически все потенциальные обязательства. Это расстроило многочисленных конкурентов Cigna, а некоторые обвинили ее в создании дочерней компании, которой в итоге заинтересуется страховое управление Пенсильвании; Cigna активно отрицает это.

Несомненным результатом этого процесса стало сокращение операционных расходов Cigna Property & Ca sualty Co., а также целый ряд экономических и технологических изменений, которые в итоге должны превратить продажи страховок Cigna в более плавный и прибыльный процесс. Например, в середине 1995 года Айсом смог отчитаться, что от убыточности удалось перейти к доходности в размере около $25 млн. Важный показатель – объединенный коэффициент, составлявший до преобразований около 135, упал до 114. Была внедрена компьютерная программа, которая шаг за шагом проводит сотрудников Cigna через процесс андеррайтинга и помогает им принимать более взвешенные решения о том, кого застраховать. Существует целый спектр услуг, направленных на независимых агентов, чтобы убедить их в более высокой ценности продуктов Cigna Property & Casualty Co. по сравнению со многими ее конкурентами.

«Мы еще не закончили. Мы многое уже сделали, но единственно верного ответа нет. Я знаю, что все говорят о проблеме изменения культуры. Думаю, мы попытались сделать нечто большее. На построение устойчивой культуры уходят годы, – отмечает Валерио. – Нужно просто изменять поведение людей, и тогда, я считаю, вы начнете постепенно изменять их точку зрения на некоторые вещи… Надеюсь, что в итоге в материнской компании наши действия оценят по достоинству».

Этот проект, несомненно, изменил поведение сотрудницы Cigna Пэт Джодри. Ее роль в сотрудничестве Gemini и Cigna подчеркивает преимущества и недостатки консалтинга. Пэт вспоминает, что однажды в начале сотрудничества из-за путаницы в рабочих графиках на встрече с ней оказались 40 консультантов, которым не терпелось взяться за работу. Это случилось в начале анализа и разработок, а сроки были весьма сжатыми. Но Джодри оказалась на высоте, и это чувство ее очень ободрило. «Название Gemini напомнило мне о сериале “Звездный путь”, – вспоминает Джодри. – До того я никогда не работала с консультантами, а тут их была целая уйма. Многие из них были недавними выпускниками, просто фонтанировали идеями и часто предлагали разные подходы. В них было столько энергии! Эти люди запросто могут встать в 6 утра и работать до 10 вечера. Я подумала: “Вот здорово!”»

Пэт Джодри прекрасно осознавала, что Cigna – неповоротливая, закоснелая компания, работающая по старинке. К тому времени Пэт пять с половиной лет руководила отделением страхования особых рисков компании в Атланте и была одной из десяти представителей Cigna в команде анализа и разработки. Она не оставила работу в Атланте, а ездила в Филадельфию для работы над проектом, возвращаясь домой по выходным, чтобы следить за происходящим в местном офисе. Как сотрудник Cigna с 1977 года она знала компанию «от и до», и молодые консультанты активно пользовались ее знаниями. Им нужно было провести сотни интервью с агентами и сотрудниками Cigna, но поручать эту задачу руководителям Cigna было нежелательно, потому что возникал риск неискренних ответов.

«Взявшись за дело, консультанты Gemini услышали все те вопросы и предложения, о которых мы говорили очень давно, и стали поднимать их перед старшими руководителями», – вспоминает Джодри. Слова консультантов звучали для руководителей весомее, чем обращения самих сотрудников Cigna. Менеджерам, которые уже давно отмахивались от предложений и советов как от жалоб и нытья недовольных сотрудников, пришлось прислушаться, когда команды Gemini предоставили результаты своих опросов.

По словам Пэт, еще одним решающим компонентом, который команды Gemini внесли в этот процесс, стал опыт. В Cigna была тенденция – рассматривать все возникающие проблемы как присущие только ей. Но консультанты Gemini смогли показать участникам команды Cigna, что практически все трудности этой компании встречаются и в других организациях и к ним применимы проверенные решения. «Сначала это вызвало потрясение, а потом – огромную досаду».

Эту проблему нетрудно понять. Менеджера пригласили поучаствовать в одном из самых увлекательных с интеллектуальной точки зрения проектов в ее жизни. Тесно сотрудничая с десятками представителей Gemini, Пэт стала одной из участниц «команды Звездного пути». Она упорно трудилась над этим процессом и многое поставила на его исход. Она заключила, что наверняка важнейший элемент плана, который представит команда по анализу и разработкам, включает понятие «лидерство и управление».

Gemini предоставляет это предложение руководству Cigna, но единственная часть, с которой клиент не согласен, – «лидерство и управление», затрагивающая все созданное командой по анализу и разработкам. «Так каждое из этих направлений лишалось крайне необходимого компонента, мы были раздосадованы, потому что ожидали, что Gemini обратится к нашему руководству еще раз и попросит оставить эти компоненты. Но, конечно, этого не произошло. Компонент “лидерство и управление” был отвергнут. Честно говоря, именно компонент лидерства отличает успешные преобразования. И это нанесло ущерб преобразованиям. Мы были раздосадованы по двум причинам – во-первых, мы успели сработаться с Gemini, добиться взаимопонимания… Сотрудничая с ними, начинаешь говорить на их языке и подходить к миру с тех же позиций, что и они. Вместо того чтобы сотрудничать друг с другом, люди в Cigna начали тесно сотрудничать с Gemini, так что разочарование было огромным».

Это воспринималось как предательство; при этом Пэт прекрасно понимала, что, несмотря на подобные чувства, любая консалтинговая компания должна быть верна тем, кто ей платит, а не сотрудникам, которые из кожи вон лезут в попытках достичь цели. «Я знаю, что Gemini способна успешно провести преобразования. Я знаю, что она в состоянии мобилизовать организацию. Но еще я знаю, что для этого нужны совместные усилия, а некоторые необходимые меры весьма болезненны и не всегда затрагивают только нижние ступени иерархии».

Но все это не настроило ее против Gemini или ее подхода: «Наверное, все консультанты одинаковы. Если бы меня попросили дать рекомендации, я бы указала на некоторых людей из Массачусетского технологического института. А Gemini входит в число организаций, о которых я высокого мнения. Считаю, это была неудача для обеих сторон. Просто в нашем случае – я имею в виду десять представителей от Cigna в общей команде – у нас всех до сих пор возникают те же самые проблемы. Это результат того, что произошло… Мы тесно сотрудничали. И поэтому чувствовали, что нас подвели».

На других уровнях возникали похожие проблемы. Но парт неры Gemini в Cigna заявили, что преобразования сыграли крайне важную роль. По словам Пола Харви, вице-президента по маркетингу в Cigna Property & Casualty Co., компания «пошла бы на дно» без помощи Gemini. «Нам еще нужно пройти долгий путь, и, наверное, мы достигли бы тогда гораздо большего в более сжатые сроки, если бы быстрее и увереннее принимали и выполняли решения. В такой обстановке нужно тщательно строить консенсус. И в этом нет ничего плохого. Просто это отнимает уйму времени и сил. А пока вы этим занимаетесь, каждый квартал биржевые аналитики спрашивают: “Почему ваша доля затрат все еще 38 %?” Что им отвечать – потому что мы работаем над консенсусом? Ребятам с Уолл-стрит на это наплевать. Они умны и помнят, что вы и в прошлом году отвечали так же», – говорит Харви.

Именно поэтому атмосфера в башне Cigna так наэлектризована, а перспективы туманны; тучи, которые клубятся вокруг здания, здесь ни при чем. В Gemini явно считают проделанную работу большим успехом, потому что ее результатом стали начальные изменения в направлении, на которые пришлось пойти Cigna Property & Casualty Co. Но в Cigna применяют другой критерий, и для этого придется подождать еще несколько лет.

Эта неопределенность – настоящий бич консалтинговых компаний. Как измерить успех, когда действует так много различных переменных? Рентабельность инвестиций может показаться подходящим критерием, но использование такой краткосрочной оценки способно привести к неправильному заключению. Вполне возможно, что даже после успешных преобразований компанию постигнет провал из-за более масштабных факторов рынка, которые просто не могут предвидеть даже самые дальновидные консультанты.

С точки зрения Gemini, в Cigna перед ней стояла колоссальная задача. Но фирма завершила выполнение заказа с уверенностью, что руководители Cigna признали: процесс, на который могло бы уйти 5–6 лет, был продуман, спланирован и осуществлен гораздо быстрее. Это характерно для Gemini и ее программы преобразований. Да, этот процесс может приобретать некрасивые формы, но компании, стремящейся выжить, не до эстетики. В разговоре с представителем Gemini Питером Мильорато Айсом резюмировал: «Сегодня мы можем продавать страховки с прибылью. Наши агенты начинают видеть изменения, и их доверие к Cigna возвращается».

А трудности, с которыми компания столкнулась по пути, Gemini считает неотъемлемой частью этого процесса. Когда консультант пытае тся вовлечь всех – «от генералов до рядовых» – в какие-либо усилия, тем более в колоссальные преобразования, то всяческих проблем и политических трений не избежать. Изменения болезненны, и чувство Джодри, будто ее предали, – один из примеров. Несомненно, сама Пэт тоже изменилась в результате этого проекта. А возникшее у Харви впечатление, что все происходило слишком медленно, тоже не редкость при попытках преобразовать такую огромную организацию. Айсом задействовал его для помощи в реструктуризации компании, и неудивительно, что Харви не терпится выполнить свою работу. Если бы преобразования были простым и безболезненным делом, вряд ли Cigna понадобилось бы прибегать к помощи консультантов и платить им $10 млн.

Из опыта сотрудничества Gemini с этими двумя организациями нужно извлечь еще один важный урок. Это подчеркивают менеджеры, тесно сотрудничавшие с консультантами в обоих случаях. Самый важный элемент консалтингового заказа – знать, зачем компания прибегает к помощи консультантов.

По словам руководителей Gemini, их фирма придирчиво подходит к выбору заказов и избегает компаний, где сбитые с толку менеджеры лихорадочно ищут хоть какое-то средство улучшить финансовые показатели. Даже если это правда, есть еще один факт: консалтинговые фирмы придут к клиенту, который им заплатит, и возьмутся за любую проблему, которую он им поручит решать. Возможно, в их запутанной философии и провозглашается благородная цель, но ей иногда противоречат практические соображения. Ведь консалтинг – это отрасль бизнеса, а не философия.

У Валерио есть свой набор критериев успеха. «Как мы узнаем, что добились желаемого? Есть пара легких способов. Сколько из 18–20 направлений бизнеса попало в верхний квартиль? А из тех, кто в него попал, у кого доходность около 15 %?.. Что касается этого проекта, мы искали фирму, которая помогла бы нам заложить нужный фундамент – разобраться, какие решения правильны, и реализовать их как можно скорее».

Он также высказал важное предостережение относительно выбора консультантов: «Если вы не знаете точно, каких результатов хотите добиться, то в итоге можете приобрести ненужные услуги; даже если при этом вы решите большие проблемы, не факт, что вы продвинетесь к желаемому положению. Это решающая часть и самая важная ошибка людей, тратящих деньги на консультантов. Я знаю: есть проблемы, которые нужно решать, но не уверен, что компании, тратя деньги на консалтинг, представляют себе желаемые результаты».

Gemini заканчивала проекты в Cigna и больнице округа Монтгомери как раз в то время, когда по компании начали распространяться плохие новости. К концу 1995 года ее СЕО, Дэниел Валентино, ушел в отставку; на его место пришел Пьер Хесслер, вице-президент материнской компании во Франции, обладавший богатым опытом в консалтинге во многих странах. Фирма продолжила активный поиск кандидатов на приобретение и построение партнерских отношений, чтобы расширить диапазон своих предложений во всем мире.

Хесслер уверен, что от множества конкурентов Gemini отличается своим набором навыков и опыта преобразований. Ему предстоит совместить культуру материнской компании во Франции, имеющей сильные позиции в ИТ, с бизнес-стратегиями и преимуществами Gemini в воплощении. Эта задача не из простых. Представьте себе две комнаты: в одной – множество «технарей», досконально знающих технологии и их возможности, а в другой – бизнес-стратеги, склонные к полету фантазии и построению тесных личных отношений. Если предыдущее поколение деятелей консалтинга ломало голову над тем, как гармонично сочетать в одной компании консультантов и бухгалтеров (некоторые крупные консалтинговые компании заключили, что это невозможно в принципе), то в будущем придется работать над гармоничными отношениями специалистов по ИТ и стратегиям. По словам Хесслера, CGS и Gemini не собираются прибегать к принудительному объединению (что только повысило бы напряженность); компании будут существовать отдельно друг от друга, пока их конкретные навыки не понадобятся для работы с определенными клиентами. Он заявил, что уже видел хорошие результаты подобного подхода в ограниченных масштабах, и убежден, что его применение можно осторожно и постепенно расширять; главное, чтобы руководство при этом осуществляло умелую координацию.

Gemini учится быстро – для консалтинговой компании. Благодаря собственному опыту на рынке за последние два года фирма адаптировала свои предложения по преобразованиям бизнеса, как говорит вице-президент по Северной Америке Гарри Мозер. Ведь потенциальных клиентов пугала перспектива колоссальных преобразований; это ощущение «все или ничего» смущало некоторых из них.

Gemini и сейчас верит, что ее целостный подход к консалтингу – единственный верный путь. Но теперь ее представители уже говорят потенциальным клиентам, что не обязательно запускать весь процесс сразу, и сравнивают преобразования с водой, текущей из крана: можно открыть ее слабее или сильнее, в зависимости от потребностей клиента и эффективности этого процесса. Мозер заявляет, что эти коррективы имели успех в Европе, где позиции Gemini сильны. А их успех в Америке, возможно, определит будущее Gemini: станет ли фирма очередным гигантом консалтинга, борющимся за контракты на рынке с огромным числом конкурентов, или, сочетая стратегии и информацию, займет место в авангарде отрасли, снова добившись быстрого роста, как на раннем этапе своего существования.