• СТРАТЕГИЯ 1: как критиковать косвенным образом
  • Этап 1: все просто замечательно
  • Этап 2: поразмыслив, скажите: «А, кстати…»
  • Стратегия 2: прямая критика – 10 шагов к конструктивной, безболезненной критике
  • 11

    Как критиковать особо чувствительных сотрудников, не уязвляя их достоинства

    Критикуя, я буду смел и одинаково строг как к другу, так и к врагу. Ничто меня не отвратит от этого.

    (Эдгар Алан По (1809–1849))

    Возникающее у сотрудника чувство, что его несправедливо (или даже справедливо) одернули, – фактор, весьма губительный для доверия, особенно если этот человек слишком болезненно воспринимает критику. В данном случае мышление обиженного начинает кипеть от возмущения и гнева.

    Если мы сверхчувствительны, мы частенько не способны посмотреть на себя как на причину проблемы, поскольку не можем допустить, что мы эмоционально неправы. Инстинкты оберегают наше психологическое благополучие в общем так же, как мы оберегаем свои тела. Если возникает угроза нашему физическому благополучию, у нас включается естественная реакция «сражайся или беги». Сходным образом на возникновение угрозы нашему психологическому благополучию у нас возникает реакция «прими вызов или уклонись от него». Когда психика здорова и сильна, мы обычно принимаем вызов, брошенный нашему «я», и сражаемся с ним. Но люди со слабой психикой вместо этого могут уклониться от вызова. (Хотя люди с невысокой самооценкой, в большинстве своем, откажутся принимать ответственность, люди с более низкой самооценкой могут взвинтить себя, разозлиться и обидеться на самих себя. Нормальная самооценка позволяет человеку признать свои ошибки, не осуждая при этом ни себя, ни весь мир.)

    Точно так же, как физически слабый человек уклоняется от физических угроз, уклонение становится условной реакцией людей, психологически слабых. Человек, имеющий эмоциональные проблемы, реагирует на конфликты двумя способами: он либо утверждает, что оппонент неправ, либо соглашается с оппонентом. Первая из этих двух реакций маловероятна, ибо это означает признание личной ответственности. Такой человек уходит от мира и своих тревог, от этого слабея еще сильнее, ибо психологически «я» может развиваться только через готовность принять вызов. Такова наша система эмоционального иммунитета. У человека с низкой самооценкой постоянно включается реакция уклонения. Такой человек любой конфликт считает угрозой своему психологическому благополучию.

    Парадоксально, но всякий раз, когда мы отказываемся признать истину в отношении любого аспекта нашей личности (или осудить себя за то, что мы несовершенны), мы посылаем нашему подсознанию сигнал: «Я неадекватен». Приведу аналогию. Современные автомобили сконструированы таким образом, что при аварии он принимает как можно большую часть энергии столкновения. Эту поглощенную энергию нельзя восстановить, поскольку она уходит в деформацию автомобиля. Точно таким же образом, когда мы сталкиваемся с реальностью и отказываемся принимать ее, мы получаем травму.

    Как показывает жизненный опыт, как только мы душой принимаем нечто случившееся с нами, нам больше не надо прятаться от этого события. Нас не волнует, знает ли кто-то об этом событии или нет. Нас больше это нисколько не тревожит. В этот момент наши страхи и смятение исчезают, так как угрозы разоблачения больше нет. Единственное, что вообще может быть отброшено, – это имидж. Правда, после того, как вы примете случившееся, история события не может быть изувечена или повреждена, а обман может быть поколеблен шепотом или беглым взглядом.

    Когда вы имеете дело с другими людьми, помните: центральным, опорным критерием является эго – это единственная частица нашей личности, которая действительно страдает. Подумайте об эго как об имидже или проекции того, как нам хотелось бы, чтобы нас воспринимали другие. Когда возникает угроза нашему образу, мы становимся застенчивыми, уязвимыми. А если ему наносят ущерб, мы испытываем боль и взрываемся. Эго отличается хрупкостью (ибо эго – всего лишь имидж). Когда вы ведете дела с другими, вы должны стараться ограждать эго этих людей, если хотите пощадить их чувства. И чем сильнее человек верит в то, что сказанное вами – правда, тем более осторожным вам надо быть, в зависимости от того, насколько чувствителен этот человек.

    Есть разные способы критиковать, и от того, какой из них вы выберете, зависит очень, очень многое. Возможно, у вас есть личный опыт: иногда вы открыты критике, а иногда даже небольшое критическое замечание может заставить вас почувствовать себя ничтожной букашкой или побудить обороняться и вступать в спор. Что вы говорите, как вы говорите, где и когда вы говорите – все оказывает влияние на восприятие ваших замечаний.

    Если нет острой необходимости критиковать человека впрямую, предпочтение всегда следует отдавать косвенной критике. Характер отношений и их контекст наилучшим образом определяют, какую стратегию надо избрать в каждом конкретном случае.

    СТРАТЕГИЯ 1: как критиковать косвенным образом

    Эта тактика в основном устраняет возможность того, что ваши слова будут восприняты как оскорбление и, более того, оскорбление личное. Если вы правильно воспользуетесь данным приемом, человек будет лучше чувствовать себя, поскольку самый удачный способ критиковать – не критиковать вообще. Цели можно достичь и в том случае, если вместо того, чтобы критиковать кого-то, вы похвалите этого человека.

    Этап 1: все просто замечательно

    Скажите человеку, что вам нравится образ его действий и вы получаете от его деятельности удовольствие и даже цените его усилия (между прочим, вы как раз и хотите, чтобы он изменил образ действий, которым вы как бы восхищаетесь). Что бы ни было предметом разговора (то, как этот человек взаимодействует с другими сотрудниками, его внешний вид или то, как он подготавливает служебные записки), скажите, что, по вашему мнению, он делает это превосходно.

    Этап 2: поразмыслив, скажите: «А, кстати…»

    Спустя непродолжительное время измените свое мнение. Предположим, человек знает, что вы изменили свое мнение и хотите, чтобы он попробовал делать нечто новое или что-то, несколько отличающееся от его обычной работы. Мотивом вашего решения может быть новая информация – например, вы только что прочли интересную статью и теперь хотите проверить, не могут ли предлагаемые в статье изменения действительно привести к росту производительности. Так или иначе, необходимость доказать оправданность изменений лежит на вас: дело ведь не в том, что ваш сотрудник делает что-то не так, поэтому ваша просьба изменить поведение не оскорбит его.

    Такой подход выводит из игры не только самого сотрудника, но и его эго. Поскольку именно вы изменили свое мнение, а он никоим образом к этому не причастен, ему трудно будет почувствовать себя обиженным.

    Предположим, например, что владелица мелкой компании считает, что женщина, давным-давно работающая у нее секретарем, немного резка с клиентами и ей следовало бы быть более радушной и дружелюбной. Зная, насколько чувствительна эта женщина, владелица компании понимает, что не может критиковать ее напрямую.


    Мисс Харрис: Знаете, Сара, я хочу сказать вам, что получила комплимент за вашу работу: говорят, вы очень эффективно работаете с клиентами.

    Сара: Спасибо, мисс Харрис.

    Мисс Харрис [чуть позднее]: А, кстати, я ожидаю визита м-ра Марса, который сегодня должен зайти для обсуждения эскиза нового продукта. Возможно, он немного неловок и чрезмерно скован, так как живет за городом, поэтому я прошу вас об одолжении: поговорите с ним немножко о том, о сем, чтобы он почувствовал, что ему здесь особенно рады.

    Сара: Конечно.

    Мисс Харрис [позднее, после ухода клиента]: Сара, надеюсь, я не слишком вам досаждаю, но мне ясно, что вы действительно сумели помочь м-ру Марсу почувствовать себя непринужденно. Учитывая, что вы так умело представляете компанию, постарайтесь больше общаться с другими клиентами, и посмотрим, как пойдут дела.

    Как видите, если бы мисс Харрис сразу заявила, что хочет, чтобы ее секретарь изменила стиль своей работы, та могла бы обидеться. Но поскольку мисс Харрис начала с того, что заверила секретаря в том, что та хорошо работает, мысль о необходимость изменения подхода исходит от мисс Харрис и не является результатом просчетов Сары, у которой, таким образом, почти нет оснований для обиды.

    Игольное ушко

    Болезненный вопрос – необязательно нечто такое, что обидит конкретного человека, но, возможно, обидит любого, кого вы обвините в создании подобной проблемы. Если вам надо поговорить с данным человеком о его неопрятности или о том, что он постоянно устраивает скандалы в офисе, попробуйте сделать это следующим образом: попросите у него совета, как решить данную проблему. Если вы не можете обратить вопрос на себя, скажите ему, что в совете нуждается ваш друг или родственник. Такие вопросы открывают обсуждение, и поскольку вы просите совета у этого человека, он может просто привести себя в качестве примера.

    Стратегия 2: прямая критика – 10 шагов к конструктивной, безболезненной критике

    Иногда нельзя ходить вокруг да около, надо говорить прямо, но это не означает, что прямота должна быть оскорбительной. Если вам приходится критиковать кого-либо, используйте 10 практических психологических факторов, которые гарантируют правильное восприятие ваших замечаний.

    1. Не раздувая дело, дайте понять человеку, которого вы критикуете, что вы говорите это потому, что вы заботитесь – заботитесь о нем и о ваших отношениях с ним. Есть старинная пословица: «Слова, сказанные от души, доходят до души». Действительно, только у искренней, сердечной критики есть шанс оказаться эффективной. Ваша способность сообщить, что вами движет истинная озабоченность и заинтересованность в этом человеке и в сохранении отношений с ним, поможет тому, что ваши слова будут восприняты именно так, как вы и хотите.

    2. Всегда критикуйте человека, разговаривая с ним с глазу на глаз, без посторонних. Даже если вы думаете, что этот человек не станет возражать против того, чтобы ваши замечания услышали другие, ведите беседы при закрытых дверях.

    3. Прежде всего, подчеркните, что у человека, которого вы критикуете, много хороших качеств и замечательный потенциал. Такое начало прокладывает путь критическому замечанию, увеличивает вероятность того, что это замечание будет хорошо воспринято. Если человек действительно считает, что вы относитесь к нему с уважением и цените его, возможно, даже почитаете его или испытываете к нему благоговение, он выслушает ваши замечания так, что они не уязвят его эго. Постройте разговор примерно так: «Лори, ты – из числа самых производительных сотрудников, и я всегда восхищаюсь тем, как ты работаешь. Мне просто интересно, а что если…»

    4. Критикуйте не человека, а конкретный поступок. Другими словами, вместо того, чтобы говорить: «Ты некомпетентен или небрежен», скажите: «Ты – замечательный человек, и подобное поведение не пристало такой утонченной личности, как ты».

    5. Не предполагайте, что человек, которого вы критикуете, совершает предосудительные поступки умышленно, сознательно или преднамеренно. Если ситуация позволяет, подойдите к ней так, словно человек совершил такой поступок без злого умысла или даже бессознательно.

    6. Если можно, примите на себя часть ответственности за случившееся. Обратите внимание: мы не говорим о том, чтобы вы приняли на себя часть вины. Такой подход противопоставляет вас и человека, которого вы критикуете, и событие, а не противопоставляет вас этому человеку. Можно сказать что-то вроде следующего: «Мне надо было четче ставить задачу, когда мы обсуждали тот вопрос». Такой подход, разумеется, более эффективен, чем слова: «Терпеть не могу, когда ты…»

    7. Предложите решение. Если у вас нет ответа, вам не следует вообще ставить этот вопрос, поскольку это оказывается бессмысленным. А если вы уверены, что провинившийся не внемлет вашему совету, что бы вы ни сказали, лучше всего тоже не поднимать такой вопрос. Если же вы устраиваете «разбор полетов», вы всего лишь служите своим собственным интересам, не улучшая ситуацию в целом.

    8. Критика достигает максимальной эффективности, когда вы говорите провинившемуся человеку, что он не один такой. Сообщая, что допущенная им оплошность очень распространена (иногда можно даже сказать, что вы и сами допускали подобные ошибки), вы ослабляете воздействие критики на эго – человек не воспринимает критику как личное оскорбление. Уязвленное эго – вот подлинная причина, по которой критика может оскорблять человека.

    9. «Слова мудрого, сказанные мягко, – принимаются», – гласит народная мудрость. Помните: тон столь же важен, как и суть того, о чем вы говорите.

    Мягкий и дружелюбный тон способствует тому, что ваше замечание будет усвоено так, как вам нужно.

    10. Наилучшее время для критики – момент, когда вы отдалены от события. Например, если начальник хочет сообщить Гэри, что его поведение на собрании неуместно и нарушает ход собрания, ему не следует говорить этого прямо на собрании или сразу же после собрания, прямо в зале, где оно проводилось.


    Столь же важно создать дистанцию и временной разрыв между событием и критикой. Хотя можно на словах заверить человека, что критика его действий или поведения не так уж важна, не сообщайте об этом сразу же. Выждав несколько дней, вы ослабите приверженность эго этого человека к ситуации, и он будет менее остро воспринимать критику. Но чем меньше дистанция между событием и критикой (как временная, так и пространственная), тем острее человек чувствует свою приверженность к неправильному поведению, тем энергичнее он будет защищаться.

    Одно простое слово

    Самые изумительные, ценные слова – это слова «случайно», «случилось» и т. п. Когда вы вставляете эти слова в свою речь, другому человеку трудно принимать оборонительную стойку, ибо эти слова превращают требование ответа или обвинение в простое любопытство. Заметьте, как смягчается разговор и насколько менее конфронтационный характер он приобретает, если вы вводите в свою речь это слово.

    Вы уже не говорите: «Ты составил отчет?», а говорите: «Ты случайно не составил отчет?» Вместо того чтобы сказать: «Ты сегодня выпил?», вы говорите: «А не случилось ли тебе сегодня выпить?», а вместо вопроса: «Ты внес исправления в счета-фактуры?», вы спрашиваете: «Ты случайно не исправил счета-фактуры?»

    См. также:

    • главу 9 «Умение управлять трудными людьми: психологическое оправдание усилий руководителя»;

    • главу 17 «Как привлечь на свою сторону любое собрание – от коллегии присяжных заседателей до совета директоров компании, или Как один голос может изменить звучание хора»;

    • главу 18 «Овладейте искусством харизмы и исчерпывающей психологической формулой моментального расположения людей к себе»;

    • главу 19 «Удивительный способ ладить с людьми, имеющими проблемы психологического характера».






    Главная | Контакты | Прислать материал | Добавить в избранное | Сообщить об ошибке