• Стратегия 1: введите клиента в вашу компанию
  • Стратегия 2: приобщение к величию
  • Стратегия 3: мало-помалу
  • Стратегия 4: другие люди не должны быть вам преданы – преданность надо заслужить
  • Стратегия 5: отношение благодарности
  • 1

    Психологическая стратегия достижения нерушимой лояльности: никогда не теряйте сотрудников, покупателей, клиентов, или Терпение, терпение и еще раз терпение

    Унция лояльности стоит фунта ума.

    (Элберт Хаббард (1856–1915))

    Что заставляет того или иного человека сохранять вам верность даже в самый трудный час, когда другие при первом же намеке на трудности убегают подальше?

    Исследования показывают, что в действительности непоколебимое чувство лояльности можно внушить почти любому человеку с помощью простой психологической стратегии. Будь то продавец, наемный работник или сотрудник – вы можете сделать любого более преданным вам лично, вашей компании или вашему делу быстрее и проще, чем можно было бы предположить.

    Вам уже известны основы: надо общаться с сотрудниками и клиентами при любой возможности, проводить политику открытых дверей, поощрять и хвалить тех, кто идет на контакт; часто устраивать собрания, на которых вы встречаетесь с подчиненными – либо с глазу на глаз, либо с небольшой группой. Теперь мы раскроем секрет, как поднять на совершенно новый уровень ваше умение создавать нерушимую лояльность.

    Преданность бренду

    По данным исследовательской компании Jupiter Research, более чем у 75 % потребителей есть, по меньшей мере, один любимый бренд, а количество потребителей, преданных двум и более брендам, составляет, по оценкам, треть от общего числа покупателей.

    Стратегия 1: введите клиента в вашу компанию

    Преданность человека определяется тем, считает ли он себя находящимся вне ограды или внутри нее. Если вы привлекаете его на свою сторону и делаете его членом вашей команды, он будет сражаться с вами бок о бок в ваших битвах за ваши интересы, выступая против других вождей. Для того чтобы обратить аутсайдера в инсайдера, необходимо сделать две вещи. Во-первых, следует предоставить такому человеку информацию, которой располагают немногие. Это позволит ему почувствовать себя избранным и особенным. Во-вторых, надо дать ему некоторую степень власти и авторитета в вашей организации или команде.

    Предположим, например, что у управляющего сбытом работает продавец, лояльность которого сомнительна. В ходе непринужденного разговора с глазу на глаз управляющий может сказать что-то вроде: «Крис, я хочу, чтобы ты знал: здесь намечаются кое-какие изменения. Самое важное заключается в том, что к нам вот-вот перейдет бизнес компании XYZ. Пока об этом еще не объявлено, так что я полагаюсь на твою скромность».

    Как только Крис охотно соглашается сохранить предстоящее слияние в тайне, управляющий просит его взяться за руководство одним из аспектов плана: «Мы думаем, что ты станешь ключевой фигурой в группе, которая займется выяснением того, как мы сможем наилучшим образом обслужить новых клиентов». С этого момента Крис становится важным игроком-инсайдером, наделенным определенной властью, а вы всего лишь помогли ему стать одним из ваших самых энергичных сторонников.

    Можно заставить работать на себя даже клиентов – и тем самым обеспечить их продолжительную лояльность. Для этого надо всего лишь сказать им: «Мы перестраиваем свой отдел обслуживания клиентов, и нам было бы очень приятно, если бы вы помогли нам оценить обработку запросов, поступающих в нашу компанию. Отчасти на основе и ваших отзывов мы сможем оценить эффективность осуществленных изменений».

    Клиенту не только будет лестно, что вы цените его отклики и вклад в перестройку. Вскоре такой клиент почувствует личную вовлеченность в успех вашей компании и связь с нею. Вы еще более укрепите его лояльность просьбой делать обзоры ежемесячных отчетов об обратной связи с клиентами (эта работа займет не более 10 минут).

    Стратегия 2: приобщение к величию

    Любопытно, как люди идентифицируют себя со своими любимыми спортивными командами. Когда любимые команды побеждают, обычно говорят: «Мы победили!», а когда проигрывают, то чаще всего: «Они проиграли!» Все мы хотим быть частью чего-то великого, находиться при ком– то выдающемся, присоединяться к победителю. Для того чтобы вдохновить других на преданность, дайте им увидеть величие в вас самих.

    Самый быстрый способ утратить лояльность другого человека – представиться ему бесчестным или ненадежным. Даже если кому-то не нравится то, что вы сказали, ваша откровенность дорогого стоит, ибо несет важное послание: вам можно доверять. Независимо от всего прочего люди пользуются предоставляющимися им возможностями для отношений с принципиальной личностью, прежде чем вступят в контакт с человеком, который рассказывает им то, что они хотят слышать, или пытается скрыть необходимую информацию.

    Адвокат, не проигравший ни одного дела

    Легендарного, не проигравшего ни одного дела адвоката, Герри Спенса однажды наняли защищать человека, якобы совершившего преступление, которое попало в заголовки всех городских газет. Подавляющее большинство жителей города уже решило, что этот человек виновен. Во время отбора присяжных самые вероятные заседатели настаивали на том, что хотя они уже знают дело, но смогут остаться беспристрастными. Учитывая превратное освещение дела в прессе, умудренный адвокат пришел к выводу, что присяжные, пожалуй, неискренни. Он решил попытать шансы с присяжным, который считал подзащитного Спенса виновным, и заявил, что присяжные не могут быть справедливы. Почему? Потому что они – честные люди. Спенс нашел нечто, с чем можно было работать, – честных людей. Вердикт присяжных был таков: обвиняемый не виновен по всем пунктам обвинения.

    Можно вызвать чувство преданности, прослыв человеком, который всегда поступает так, как надо, даже в тех случаях, когда очевидна более простая линия поведения, которая к тому же и вполне доступна. Следовательно, всегда будьте честны в делах и никогда не жертвуйте истиной. Так вы будете представляться другим людям прекрасной личностью, которая подобна маяку, светящему в тумане лжи.

    Ваша честность может проявляться самыми разными способами. Например, вы ведете какую-то игру с коллегами, и возникают разногласия по поводу того, кто же прав. Займите позицию, которая невыгодна вам. Спустя долгое время, когда об игре давно уже забудут, вас будут знать как человека, идущего прямым путем, даже в тех случаях, когда это противоречит вашим интересам. Люди будут искать вашего общества и желать стать частью того, что вы делаете. Между прочим, поскольку мы говорим о честности, примите меры к тому, чтобы ваша позиция, пусть и невыгодная вам, была истинной. Не надо стремиться к созданию обстоятельств, которые позволят вам выглядеть определенным образом. Скорее следует чутко относиться к ситуациям, возникающим естественно, с тем чтобы по максимуму запастись лояльностью.

    Возьмем другой пример. Допустим, ваш клиент желает сделать нечто такое, что на самом деле не соответствует его собственным интересам, но выгодно вам (скажем, не замечает каких-то условий контракта или поручения, не замечает количества часов, подлежащих оплате). А если вы объясните ему, почему и что именно противоречит его интересам (и, возможно, предложите менее дорогостоящий вариант действий), вы завоюете клиента на всю жизнь.

    Насколько большую лояльность вы питаете к механику или к дантисту, который, например, устанавливает, что определенная работа не является необходимой, даже если вы бы никогда и не узнали, что эта работа будет выполнена за ваш счет? Принципиальный человек выделяется своей способностью завладевать непоколебимой преданностью.

    В классической книге Influence (1998) Роберт Чальдини рассказывает о старшем официанте, который беззастенчиво эксплуатировал этот стереотип человеческого поведения, чтобы наращивать заказы и соответственно чаевые, которые он получал от больших групп посетителей. Приняв первый заказ, официант вроде бы колебался, смотрел через плечо, шепотом сообщал клиенту, что блюдо «сегодня удалось не так хорошо, как обычно» и предлагал два других блюда, которые обойдутся чуть дешевле. Посетители испытывали благодарность, поскольку официант делал им любезность, – и начинали относиться к нему как к человеку, которому можно доверять. Официант получал более весомые чаевые, так как посетители были склонны заказывать именно у этого, выглядевшего таким исключительно честным, официанта больше дорогих вин и десертов.

    Стратегия 3: мало-помалу

    В исследовании, проведенном Фридманом и Фрейзером в 1966 г., психологи обзвонили нескольких домохозяек в Калифорнии, спрашивая каждую, не найдет ли она несколько минут, чтобы ответить на вопросы о предметах домашнего обихода, которыми пользуется.

    Через три дня исследователи позвонили снова, но на этот раз спрашивали у каждой домохозяйки, нельзя ли прислать в дом пять-шесть человек, которые обшарят все комоды, чуланы и полки и проведут двухчасовую инвентаризацию всех предметов домашнего обихода. Психологи обнаружили, что домохозяйки, откликнувшиеся на их предложение в первый раз, вдвое чаще соглашались уделить целых два часа инвентаризации, чем те, которых просили выполнить лишь вторую, более сложную и отнимающую больше времени процедуру.

    После того, как мы делаем первый маленький шаг в одном направлении, у нас появляется мотив сохранять последовательность и откликаться на более существенные просьбы и предложения сделать дополнительные вложения в дело, к которому мы уже приобщились. Внушение другим людям лояльности имеет далеко идущие последствия.

    Например, допустим, что вы хотите, чтобы клиент был более лоялен к вашей организации. Пригласите его на пикник, который устраивает ваша компания, дайте ему поговорить с сотрудниками, ближе познакомиться с ними; между делом попросите у него рекомендаций и предложений о том, как улучшить деловые отношения вашей компании.

    Эти маленькие шаги наращивают внутреннюю инерцию движения. Разумеется, такой клиент должен заботиться о вашей компании потому, что он сам вложился в нее. Чтобы покинуть вас, ему надо будет объяснить самому себе, почему он затратил столько времени и энергии на улучшение деловых отношений вашей компании. Это необходимость подсознательно вынуждает такого клиента найти причины, по которым он остается с вами даже в том случае, когда другие компании предлагают ему более выгодные условия. Вот почему успешные продавцы (неважно, чем они торгуют – коврами, автомобилями или таймше– рами) хотят удержать потенциальных клиентов как можно дольше. Чем больше времени вы проводите с такими людьми, тем вам труднее оправдать расторжение этой связи.

    Если у людей нет эмоциональных, финансовых или материальных инвестиций в какое-то предприятие, они скорее уходят. Завоевывайте людей, ставших частью команды или предприятия, постепенно, в период, когда дела идут хорошо, – и вы увидите, что они останутся с вами и в более трудные времена. Суть отношений, которые вы завязываете с клиентами, такова: чем сильнее он вкладывается в вас, тем больше он будет заботиться о вас.

    Это правило справедливо и для личных отношений. Когда человек дает нечто, он больше ценит то, чем жертвует – и так возникает и начинает усиливаться любовь. Ребенок получает, родители дают: чья любовь сильнее? Ребенок ждет не дождется момента, когда сможет уйти из родительского дома, а родители всегда будут заботиться о благополучии своего ребенка.

    Собственно говоря, все позитивные чувства возникают из факта отдачи и исходят от нас, получающих, к тем, кто отдает нам что-то, тогда как все негативные чувства вращаются вокруг присвоения. Например, вожделение противоположно любви. Когда мы вожделеем кого-либо или чего-либо, наш интерес сугубо эгоистичен – мы жаждем испытывать полноту. Однако когда мы любим, наши чувства сосредоточены на том, как мы можем выразить нашу любовь и отдать ее другому человеку. Этот механизм заставляет нас чувствовать себя хорошо, когда мы отдаем, и мы счастливы, когда можем делать это. Если человек, которого мы любим, страдает, страдаем и мы. Но когда страдает человек, к которому мы испытываем симпатию, мы думаем только о том, как положение этого человека повлияет на нас, не причинят ли нам его страдания неудобства или трудностей.

    Легкие прикосновения создают большие впечатления

    У каждого из ваших сотрудников тоже есть дома и семьи, которые исключительно важны для них. Не отказывайте им в возможности в рабочее время звонить домой или в других элементарных удобствах. В тех случаях, когда сотрудники отпрашиваются с работы по семейной обстоятельствам, проявляйте гибкость. Подумайте о долгосрочных и краткосрочных вознаграждениях для сотрудников. Участие в прибыли может быть хорошим долгосрочным вознаграждением, а краткосрочными вознаграждениями могут быть меры, которые облегчают жизнь сотрудников, – например, доставка домой тех, кто по производственной необходимости задерживается на работе, питание, химчистка, билеты в кино или купон на посещение ресторана всей семьей. Все это восполняет время, которое сотрудники потеряли из-за того, что им пришлось работать во внеурочное время.

    Стратегия 4: другие люди не должны быть вам преданы – преданность надо заслужить

    Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были преданы вам, вы должны быть преданы им. Иногда это означает, что им надо оказывать поддержку в то время, когда они нуждаются в помощи, работая с клиентами, поставщиками или с другими сотрудниками, которые поступают с ними несправедливо. А порой, в тех случаях, когда они добросовестно (или даже не очень добросовестно) заблуждаются, ваша лояльность означает всего лишь терпение и понимание.

    Ваше решение поступить подобным образом включает закон взаимности, в соответствии с которым другой человек чувствует, что чем-то вам обязан. Всякий раз, когда кто-то делает нам любезность, эта любезность может заставить нас испытывать неудобство, потому что мы начинаем чувствовать зависимость, а людям необходимо чувство независимости. Таким образом, когда мы делаем что-то для кого-нибудь, у человека, которому мы сделали любезность и по отношению к которому мы проявляем лояльность, включается рефлекс, – он чувствует себя обязанным отплатить нам, чтобы ощущать себя более состоятельным и независимым в эмоциональном смысле.

    Рассмотрим пример: управляющая сбытом в районе желает предотвратить обращение крупного клиента к изучению товаров или услуг других продавцов. Если в инвойсе этого клиента возникает ошибка, и управляющая намеревается вступить с клиентом в спор, она создаст свой собственный страховой полис. Например, она может сказать: «М-р Уайт, я знаю, что в договоре указаны 4000 галлонов нефти, и если вы говорите, что можете приобрести нефть по цене 45 долларов за галлон, меня эта цена в общем устраивает». Затем она делает для этого клиента копии всех бесед, писем и сообщений, отправленных по электронной почте, которые она может рассылать и вести в его интересах, и принимает меры к тому, чтобы клиент мог оценить ее усилия по защите его интересов.

    Этот единственный жест позволит ей заслужить удивительное доверие, которое послужит в будущем, когда может потребоваться поддержка данного клиента в чем-то важном для нее.

    Если вы в состоянии спасти человека, припертого к стенке, вы завоюете его преданность и уважение. Как показывают исследования, столь же неотразимо действует другое правило: человек, разрешивший, к собственному удовлетворению, серьезную проблему с компанией, более лоялен к этой компании, чем тот, у которого вообще никогда не было жалоб к компании. Это объясняется двумя психологическими факторами – законом взаимности и эмоциональным вложением.

    Имейте в виду

    Исследователи подсчитали, что завоевание нового клиента обходится в пять раз дороже удержания старого клиента. Можно сказать иначе: если бы 10 % клиентов, испытывающих ваши продукты или услуги, можно было превратить в пожизненных клиентов вашей компании, это смогло бы сэкономить вам, в среднем, до 80 % расходов, которые, по рыночным ценам, приходится нести, чтобы завоевать новых клиентов. Это означает: чего бы ни пожелал клиент, до тех пор, пока его желания укладываются в рамки разумного, дайте ему то, чего он желает.

    Стратегия 5: отношение благодарности

    Представьте отца двоих сыновей, который подарил каждому из них по новенькому велосипеду известной марки. Один из сыновей рассыпается в благодарностях. Другой еле-еле сквозь зубы бормочет: «Спасибо» только для того, чтобы через 10 минут попросить багажник и звонок к велосипеду. Как, по-вашему: кому из детей отец охотнее сделает подарок в следующий раз?

    Одним из господствующих, но неуловимых чувств, лежащих в основе лояльности, является благодарность. Всякий раз, когда у вас появляется возможность выразить признательность другому человеку, написав небольшую записку с благодарностью за хороший совет, или отправив по электронной почте короткое сообщение, или сделав маленький подарок, вы при этом ставите себя в особую категорию. Большинство из нас часто жалуется на что-либо, и как только мы заполучаем то, что хотим заполучить, мы идем дальше, не оглядываясь… до тех пор, пока нам что– нибудь не понадобится в следующий раз. Не поступайте таким образом. Лучше потратьте время на то, чтобы выразить свою благодарность – и в наши эгоистические времена вы завоюете репутацию необыкновенного человека.

    Отдавая, мы чувствуем себя хорошо, но не следует кормить ненасытную прорву. Да, будет правильным признавать усилия другого человека, но вы обнаружите также, что люди хотят помогать вам вновь и вновь, – потому что вы позволили им хорошо себя почувствовать и показали, что достойны их усилий и поддержки.


    См. также:

    • главу 8 «Возвращайте каждого потерянного клиента, по какой бы причине он ни ушел от вас»;

    • главу 18 «Овладейте искусством харизмы и исчерпывающей психологической формулой моментального расположения людей к себе».






    Главная | Контакты | Прислать материал | Добавить в избранное | Сообщить об ошибке