• Пять принципов суперконтроля над распространением новостей
  • Принцип 1: будьте активны
  • Принцип 2: принесите извинения и дайте точные объяснения произошедшему событию

  • Принцип 3: рассказывайте историю полностью
  • Принцип 4: ходите по линии двусмысленности
  • Принцип 5: не задерживайтесь!
  • 2

    Абсолютное управление распространением новостей: быстро ослабляйте воздействие негативной огласки

    Некоторые люди рождаются великими, другие достигают величия, а некоторые нанимают специалистов по отношениям с общественностью.

    (Дэниел Дж. Бурстин (1914–2004))

    Вы, несомненно, слышали старую пословицу «Любая реклама – хорошая реклама». Но когда речь заходит об отношениях корпорации со средствами массовой информации, ничто не может быть дальше от истины, чем эта пословица. В XXI веке мысль о том, что любая реклама хороша, наверняка будет вытеснена другой старинной поговоркой: «Дурные вести быстро распространяются».

    Размножение новостных каналов кабельного телевидения в сочетании с ошеломляющим расцветом Интернета позволили дурным вестям распространяться со скоростью лесного пожара. Новостные агентства и блоги активно привлекают информацию, которую поставляют граждане– журналисты, создающие новые риски. Сотовые телефоны и электронные секретари могут передавать документы и моментальные снимки в блогосферу и новостные агентства с потрясающей скоростью, что вынуждает компании к стремительным ответам. Все это было бы прекрасно, даже замечательно, если бы вы совершенно точно знали, какой должна быть ваша реакция.

    Пять принципов суперконтроля над распространением новостей

    У китайцев нет иероглифа, обозначающего слово проблема. Для описания этого понятия китайцы используют комбинацию двух символов, один из которых означает возможность, а другой – кризис. И действительно, кризис дает компании шанс не просто пережить затруднения, возникающие в ее отношениях с общественностью, но и расцвести благодаря этим затруднениям. Если хорошо управлять кризисом, он может стать ступенью к усилению репутации компании, построению идентичности бренда и к направлению позитивного послания о продукте или услуге. Многие компании в непростые времена изменили свою судьбу к лучшему, а СМИ и общественность аплодировали их реакции на кризис.

    Даже если ваша компания и несет определенную (если не полную) ответственность за кризис, степень, в которой общественность считает вашу компанию ответственной, подвержена изменениям – и зависит, в основном, от ваших последующих действий. Следующие пять принципов будут способствовать извлечению пользы из возможности не просто минимизировать негативные аспекты кризиса, но максимизировать его позитивные аспекты.

    Примером может служить скандал, разразившийся в 1982 г., когда в тайленоле – лекарстве, которое принимали, по оценкам, 100 млн человек, – был обнаружен цианид. Дело, раздутое СМИ вокруг фальсификации тайленола, было для производителя этого лекарства, компании Johnson & Johnson, происшествием, пожалуй, катастрофического масштаба. Но компания с самого начала пошла на полное сотрудничество со СМИ и сразу же объявила о полном изъятии всех упаковок тайленола из продажи. И каков же был результат? Johnson & Johnson удостоилась высочайших похвал в СМИ и высочайших оценок порядочности у общественности. Впоследствии компания ввела защищенные от взлома упаковки, что вызвало новую волну одобрительных откликов.

    Принцип 1: будьте активны

    Действуйте быстро и решительно. Если вы знаете, что ваша компания может стать объектом нежелательного внимания, будьте первым, кто сделает потенциально скандальную историю достоянием общественности. (То же можно сказать и о любых офисных слухах и ворчании персонала; если вы опережаете историю, вы можете придать ей форму и управлять ею, а это принципиально отличается от растрачивания ресурсов в попытках отрицать аспекты истории, которые неверны или нелогичны).

    Действуйте на упреждение

    Действуйте пропорционально масштабу происходящего. Другими словами, не надо бросать атомную бомбу, чтобы избавиться от муравья; такое нарушение пропорциональности лишь создает ничем не оправданные побочные результаты. Убеждаясь, что вы упреждаете новости, выждите ровно столько времени, сколько надо для выяснения, откуда у этой истории ноги растут. Авторы книги High Visibility (2005) указывают, что люди обычно не начинают рассматривать ситуацию, прежде чем не услышат о ней во второй раз. Так что можете быть уверены: если вслед за историей последуют новости, они распространятся раньше, чем вы отреагируете на них. Самое последнее, к чему следует стремиться, – это создание инерции у вашей собственной истории.

    Самый большой миф – утверждение, что игнорирование негативной огласки подает обществу сигнал о том, что событие, вызвавшее огласку, вообще не является событием. Для современных СМИ молчание означает признание вины. Присяжные, в духе Пятой поправки к Конституции США, подозревают виновность ответчиков, которые не выступают в свою защиту. Даже если сохраняется презумпция невиновности, человеческой природе свойственно заключать, что невиновные стремятся доказать свою невиновность.

    Хуже того, молчание часто ошибочно истолковывают как безразличие и полагают, что ваша компания проявляет недостаточную заботу о маленьком человеке, не желая тратить свое драгоценное время и бесценные ресурсы на то, чтобы помочь общественности прояснить обстоятельства и вашу роль. Поэтому пусть ваш голос будет громким, четким, чтобы его услышали в тех случаях, когда это необходимо.

    Принцип 2: принесите извинения и дайте точные объяснения произошедшему событию

    Если ваша компания совершила ошибку, начните с признания этой ошибки, используя как можно меньше юридической терминологии. Сосредоточьтесь на создании искреннего, исполненного сочувствия послания общественности, а не на простом повторении юридических формул. Анализ показывает: чем человечнее реакция компании, тем снисходительнее общественность.

    В дополнительных исследованиях, посвященных извинениям, которые приносят корпорации, проверяют важность установления подлинности и указывают на необходимость определенности в установлении связи вреда с конкретным индивидом или конкретной компанией. Как говорит Морис Э. Швейцер (который вместе с коллегами по Уортон-колледжу Джоном Херши и Эриком Брэдлоу исследовал проблему и написал работу Promises and Lies: Restoring Violated Trust), человеку, который приносит извинения, необходимо объяснить, почему произошло вызвавшее резонанс событие, и либо принять вину на себя, либо объяснить случившееся иными факторами.

    Другие исследователи уточняют: тип ответов на вопрос «Почему?» создает всю разницу. Фиона Ли из Мичиганского университета и Лариса Тиденс из Стэнфордского университета в 2004 г. провели интересное исследование годовых отчетов. Они проследили, как различные компании, работающие в разных отраслях, на протяжении периода, охватывающего 21 год, использовали прилагаемые к годовым отчетам письма к акционерам для объяснения эффективности компании, и как тип объяснений соотносился с котировками акций компании на следующий год.

    Выводы Ли и Тиденс показали: котировки акций в течение следующего года после очередного отчета были на 14–19 % выше в тех случаях, когда компании объясняли свою низкую эффективность факторами, которые были им подконтрольны, чем в тех случаях, когда компании винили во всех бедах внешние, не подконтрольные им обстоятельства. В период, рассмотренный Ли и Тиденс (т. е. с 1975 по 1995 г.), котировки акций компаний, принявших личную ответственность за неудачные годы, на следующий год после таких признаний были выше, чем котировки акций компаний, которые валили вину за неудачи на внешние, не контролируемые ими факторы, такие, как плохая погода или состояние экономики.

    Этот вывод идет вразрез с нашим внутренним чутьем – отчасти потому, что когда речь заходит о личных извинениях, наша психология протестует против такого вывода. Например, если вы опоздали на заседание или пропустили назначенную встречу, возложение ответственности на внешние обстоятельства снижает степень вашей личной ответственности за случившееся. Мы рассуждаем следующим образом: «Дело не в том, что он недостаточно уважает меня, чтобы прийти вовремя; дело в том, что произошло ДТП, и на шоссе возникла многокилометровая пробка». Наше эго, которое увязывает все случившееся с нашей драгоценной персоной (отсюда и слово «эгоцентризм»), постоянно занято межличностными отношениями, но именно оно исключено из сферы безличных корпоративных отношений.

    Скажу со всей определенностью: принимая личную ответственность за свои ошибки, вы поступаете единственно правильным образом, проявляете честность и усиливаете позитивное восприятие себя другими. Впрочем, степень, в которой обстоятельства не поддаются вашему контролю, требует объяснений.

    Принцип 3: рассказывайте историю полностью

    Крис Нелсон, который возглавляет группу управления проблемами и кризисами в качестве вице-президента компании Ketchum – фирмы, занимающейся отношениями с общественностью по всему миру, советует компаниям раскрывать факты о неприятных событиях как можно скорее. Если вы думаете, что предоставление отрывочной информации позволит общественности легче переварить случившееся, вы серьезно ошибаетесь. Скудость информации всего лишь заставляет СМИ копать глубже и раздувать проблему, превращая ее в историю с продолжением, потому что вы сделали так, что все, что найдут репортеры, будет сенсацией. И наоборот, если вы сами быстро и заранее предоставляете все данные, уже никто не сможет ничего прибавить к этой информации и история быстро утрачивает свою остроту.

    Удивительно, но множество свидетельств заставляет предположить, что если вы ошибочно исходите из худшего варианта развития событий, то избираете подход, который дает вам преимущество, ибо в этом случае любые дополнительные новости оказываются хорошими вестями, которые и становятся сутью истории. Данную концепцию наиболее наглядно иллюстрируют отчеты о прибылях и убытках. Публичная компания может удвоить и утроить прибыли, но если фактические доходы не соответствуют даже собственным прогнозам компании, это часто отрицательно сказывается на котировках ее акций, ибо текущие цены уже отражают ожидания.

    Air France v. Bridgestone

    История показывает, что сами по себе события не наносят вреда компании. Чаще всего вред причиняет собственная реакция компании на то или иное событие. Далее я привожу пример, который иллюстрирует, как подход к катастрофе (основанный на трех уже изложенных принципах) в значительной мере определяет направление последующего развития событий.

    Летом 2000 г. два мощных бренда столкнулись с получившими широкую огласку происшествиями, каждое из которых было сопряжено с многочисленными жертвами. Самолет «Конкорд» авиакомпании Air France потерпел крушение, и все находившиеся на борту пассажиры погибли. Компании Bridgestone пришлось изъять из оборота 6,5 млн шин, поскольку дефектные шины стали причиной гибели 174 пассажиров и травм сотен человек.

    Air France и Bridgestone предприняли очень разные инициативы кризисных коммуникаций. Отозвав с рынка свои шины, компания Bridgestone отказалась от каких-либо публичных комментариев. Но Жан-Сирил Спинета, президент Air France, был очень энергичным, весьма заметным коммуникатором после катастрофы «Конкорда». Он сразу же приказал всем самолетам «Конкорд» прекратить полеты и отправился на место катастрофы. Спинета присутствовал на похоронах жертв и направил семьям погибших эффектное, четкое выражение соболезнования, в котором обозначил заботу Air France безопасностью пассажиров в будущем.

    Компания Oxford Metrica, независимый консультант по вопросам риска, стоимости, репутации и управления, изучила вопрос о том, почему одни компании оправляются от кризисов лучше и быстрее других. Исследования Oxford Metrica демонстрируют явную взаимосвязь открытой коммуникационной политики с котировками акций. В одном из исследований было проведено сравнение котировок акций Bridgestone и Air France после кризисов, постигших эти компании.

    Каков же окончательный вывод этого исследования? Котировки акций Air France в первые несколько дней после катастрофы снизились всего лишь на 5 %, а затем начали постепенно расти. Котировки акций компании Bridgestone в первые 50 дней после отзыва шин обвалились на 50 %.

    Принцип 4: ходите по линии двусмысленности

    Если вам приходится говорить о негативе, изъясняйтесь в целом смутно, но будьте точны и конкретны, говоря о позитивных и подлинных моментах. В одном опубликованном в сентябре 2007 г. исследовании рассмотрен эффект памфлета, изданного Центрами контроля над заболеваемостью и профилактики заболеваний и направленного против мифов о вакцине против гриппа:

    Федеральные центры контроля над заболеваемостью и профилактики заболеваний недавно опубликовали листовку, направленную против мифов о противогриппозной вакцине. В этой листовке воспроизведены разные распространенные мнения, которые обозначены как «обоснованные» или же как «ошибочные». Среди «ошибочных» мнений встречаются утверждения вроде «Побочные эффекты хуже самого гриппа» и «В противогриппозной вакцине нуждаются только пожилые люди».

    Однако когда Норберт Шварц, социальный психолог из Мичиганского университета, попросил добровольцев прочитать эту листовку, он обнаружил, что в первые же полчаса после прочтения пожилые добровольцы неправильно вспомнили о том, что 28 % ложных утверждений являются истинными. Через три дня они считали истинными 40 % утверждений, которые в листовке были названы мифами.

    Поначалу добровольцы более молодого возраста давали более правильные ответы, но через три дня они стали делать столько же ошибок, сколько пожилые люди делали в первые полчаса после прочтения. Самым тревожным было то, что люди всех возрастов теперь считали источником своих ложных убеждений листовки Центров контроля над заболеваемостью и профилактики заболеваний (Vedantam, 2007).

    Если упоминаются слухи (обоснованные или нет), то даже в процессе их опровержения авторитетным источником люди все равно неверно интерпретируют и неправильно запоминают истину и ложь. У общественности очень короткая память. Не напоминайте людям то, о чем они и сами готовы забыть. Эта рекомендация приводит нас к последнему принципу.

    Принцип 5: не задерживайтесь!

    Необходимо сохранять устремленность в будущее и выбираться из кризисного режима как можно скорее. В 80-х гг. ХХ в. компания McDonald's столкнулась со слухом о том, что мясо для ее гамбургеров сделано из червей. В ответ компания дала выход своему гневу в рекламных материалах и в своих ресторанах развесила плакаты, в которых говорилось, что McDonald's не использует червей как мясо, ибо такая подмена бессмысленна – черви дороже говядины. Этот логичный, разумный ответ пресек слухи, но в стратегии была упущена устремленность в будущее. Вот почему эта рекламная кампания оказалась весьма неудачной.

    Комментируя исследование, проведенное после описанного инцидента, профессор Уортонской школы бизнеса Мэри Фрэнсис Люс заметила: «McDonald's следовало бы сосредоточиться на других вещах». В исследовании, о котором идет речь, стратегию прямого опровержения слухов (а именно ту стратегию, которой последовала компания McDonald's) сравнили со стратегией опроса потребителей, у которых спрашивали мнение относительно не связанных со слухами аспектов деятельности компании – например, о жареном картофеле и об игровых комнатах в ресторанах компании.

    Хотя люди на самом деле не думали, будто в гамбургерах McDonald's использовали мясо червей, они охотно приняли бы участие в обсуждении тем, никак не связанных с червями. Используя опрос для укрепления ассоциаций, не имеющих отношения к червям (ассоциаций с жареным картофелем и игровыми площадками), а не опровергая слух, компания дала бы более эффективный ответ.

    Бесплатная реклама!

    Некая региональная сеть проката видеофильмов удостоилась плохих отзывов в местной прессе. Люди жаловались на то, что DVD, выдаваемые в этой сети, слишком часто поцарапаны, и их невозможно смотреть. Как ответила на эти жалобы компания? «Качество DVD, которые мы продаем нашим клиентам, – превосходное. Чтобы доказать это, мы предоставляем всем новым и старым клиентам пять фильмов бесплатно». Каков был результат этой акции? Благодаря молве, которую компания никогда не смогла бы купить за деньги, в пунктах проката начался настоящий бум. Если бы компания стала просто опровергать слухи, она бы упустила прекрасную возможность приобрести новых клиентов.

    См. также:

    • главу 17 «Как привлечь на свою сторону любое собрание – от коллегии присяжных заседателей до совета директоров компании, или Как один голос может изменить звучание хора».






    Главная | Контакты | Прислать материал | Добавить в избранное | Сообщить об ошибке