• Что такое воспринимаемая организационная поддержка?
  • Семь пунктов психологического контракта: создание ситуационного преимущества

  • Что следует искать: семь красных сигналов
  • Стратегия 2: не укради
  • 5

    Сверхнадежная стратегия, способствующая удерживанию сотрудников от совершения краж

    Честность – лучшая политика…

    когда она сулит деньги.

    (Марк Твен (1835–1910))

    Хищения, совершаемые работниками, – частенько совершающийся факт. Хотя статистика дает разные данные об объемах таких краж, по оценкам они, вкупе с растратами, ежегодно обходятся компаниям в 400–600 млрд долларов (плюс-минус пара миллиардов). Если обобщенные данные не слишком вас впечатляют, возможно, стоит задуматься над такими цифрами: кражи, совершенные сотрудниками, являются причиной более половины всех банкротств. Ежегодно подобные кражи становятся причиной банкротства 20 % давно существующих и 30 % вновь создаваемых предприятий. В сущности, по оценкам экспертов по обеспечению безопасности компаний, своих работодателей обкрадывают 30 % всех сотрудников, а еще 60 % пойдут на это, если представятся мотивы и возможности.

    Нередко в компаниях внимание сосредоточивают на охране активов от посягательств извне, не понимая, что наибольшая угроза таится гораздо ближе и исходит от собственных работников.

    Здравый смысл одобряет меры контроля, предпринимаемые в целях предсказания и предотвращения краж и хищений. При приеме на работу тестируют честность людей, проверяют их прошлое, используют изощренные методы бухгалтерского контроля, наиболее совершенные методы слежения и даже внедряют агентов в среду работников. И все же данные свидетельствуют о том, что из каждых 35 работников за кражи задерживают только одного, а из общего числа пойманных на воровстве лишь менее 10 % попадают под суд.

    Очевидно, что подход, ориентированный на контроль, недостаточен. На предприятиях, только начинающих работать, хищения часто совершают пользующиеся доверием менеджеры, управляющие системами контроля. Специалисты швейцарской кооперативной консалтинговой сети KPMG в своем докладе «Профиль мошенника, 2007 год: обзор» приходят к выводу, что в 55 % случаев хищений вовлечены высшие управляющие, которые прежде не вызывали никаких подозрений.

    В этом обзорном исследовании указано, что у работодателей, полагающихся на проведенные при приеме на работу проверки и меры внутреннего контроля, часто возникает ложное чувство безопасности. Они начинают верить, что уж у них-то не будет краж и мошенничеств, совершенных сотрудниками, а любая нечестность будет обнаружена еще до того, как превратится в серьезную проблему. Хотя системы внутренней безопасности могут ограничить возможности для совершения краж и хищений, они не позволяют ни предсказать нечестное поведение, ни мотивировать людей к честности.

    Воров просят не беспокоиться

    Самая эффективная стратегия ликвидации краж, совершаемых сотрудниками, очевидна: надо нанимать людей, которые не будут воровать. Но как предсказать, кто станет воровать, а кто не станет заниматься этим? Во многих компаниях используют тот или иной тест практической порядочности вроде «Метода учета новых сотрудников по пяти факторам». Такого рода тесты позволяют оценить предрасположенность нанимающегося на работу человека к воровству. Данные методы дают количественные определения пяти аспектам личности взрослого человека, которые часто называют «большой пятеркой» личностных характеристик. Исследования поведения на рабочем месте по горизонтали указывают на то, что показатели трех характеристик из «большой пятерки» – совестливость, положительность и невротизм – можно использовать в целях прогнозирования краж, а также уровней прогулов, замедленности, нежелания сотрудничать, недопустимо высокого уровня ошибок и чрезмерной общительности.

    Тщательная проверка людей при собеседовании и приеме на работу, в ходе которых проверяется прошлое потенциального сотрудника, определяются характеристики его личности и этические склонности, могут помочь работодателю избежать предсказуемых проблем.

    Можно выявить и отследить известных воров-рецидивистов, но доскональное изучение новых работников не удержит уже нанятых сотрудников от воровства. Самое последнее исследование в сфере промышленной психологии содержит добрые вести. Психолог Люси МакКлург обнаружила фактор, которым можно управлять. Как оказалось, воспринимаемая организационная поддержка является показателем, позволяющим точнее прогнозировать кражи, чем другие переменные поведенческие факторы, поскольку «данный фактор позволяет проникнуть непосредственно в коммуникативные отношения, которые, как было показано, зримо соотносятся с кражами на рабочем месте» (McClurg and Butler, 2006).

    Что такое воспринимаемая организационная поддержка?

    Работники и работодатели вступают в коммуникативные отношения, в рамках которых работники оценивают и материальные вознаграждения (вроде заработной платы), и нематериальные блага (вроде удовлетворения и обязательств) в качестве собственного капитала.

    В исследовании, проведенном Робертом Г. Мурманом, Джеральдом Л. Блейки и Брайаном П. Рихоффом, было показано, что воспринимаемая организационная поддержка психологически сродни контракту. Работники проявляют высокий уровень преданности работодателю и компании (а это означает, что они не станут совершать кражи на работе) в обмен на справедливое отношение к себе, и, если работодатель оказывает им поддержку, они чувствуют свои обязанности по отношению к работодателю.

    Семь пунктов психологического контракта: создание ситуационного преимущества

    В структуру психологического контракта входят семь дополнительных факторов.

    1. Менеджеры как зеркала. Порядочность компании начинается с ее высшего уровня. В любой организации господствующая среди работников этика имеет свойство отражать этические стандарты, практикуемые руководством.

    Непорядочность менеджеров дает пример работникам для оправдания совершения краж. Если начальник фальсифицирует отчеты о расходах, то почему подчиненные должны быть честными? Следовательно, начальники должны подавать вполне однозначный пример и демонстрировать наивысшую степень порядочности даже в мелочах, которые могут попадать в области, не привлекающие особого внимания, такие, как обеспечение офисов расходными материалами, международные телефонные звонки и срочные поставки.

    2. Формальный этический кодекс. Хотите – верьте, хотите – нет, но у некоторых людей нет четкого понимания того, что является кражей, когда они решают, что можно незаметно что-либо прибрать. Программы формального этического обучения могут дать сотрудникам образцы моральных суждений и снизить вероятность этого неприятного явления, что устраняет некоторые колебания в поведении индивидуумов. Формальные программы этического поведения имеют дополнительное преимущество: такие программы соответствуют закону Сарбейнса – Оксли 2002 г., требующему от корпораций проведения программ, направленных на снижение краж и мошенничества на работе. Более того, эти программы действительно эффективны.

    Исследования, проведенные в 2002 г. Гринбергом, показывают, что проведение программ обучения этическому поведению снижает процент совершения краж на рабочем месте. Исследователь изучил поведение 270 представителей отделов обслуживания клиентов, которым умышленно не заплатили за заполнение во внерабочее время вопросника, а затем сказали, что оплата будет произведена то ли компанией, то ли конкретным менеджером. Участников эксперимента заставили поверить в то, что они могут украсть положенные им деньги, и реальная сумма похищенных ими денег не будет установлена. Сотрудники, получившие стандартный уровень нравственного развития в результате проведенных в компаниях программ обучения этическому поведению, удержались от соблазна украсть деньги, тогда как сотрудники тех организаций, где подобных программ не проводили, пошли на совершение кражи (Greenberg, 2002).

    3. Равенство для всех. Милли Кресевич (2007), специалист по предотвращению убытков, провела беседы с сотнями работников, пойманных на кражах. По ее словам, «рабочие реагировали на то, как с ними обращались, и на господствующую в компании культуру». Кресевич упоминает беседы с работниками, которые некогда были поистине золотыми сотрудниками, но, в конце концов, стали обкрадывать свои компании, чтобы отомстить управляющим. Такие работники считали, что их недооценивали или что с ними неправильно обращались. Работники с обостренным чувством справедливости порой воруют в отместку за несправедливо заниженную заработную плату или ради того, чтобы компенсировать себе такие недоплаты. Воровство на рабочем месте тесно связано с испытываемым работниками чувством несправедливости.

    4. Слышимый голос. Дайте работникам право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Разрешив им участвовать в постановке задач, попросите их помочь обузданию воровства. Разрешите им участвовать в определении вознаграждений за искоренение воровства и дайте им долю в полученной в результате этого искоренения экономии. Поставьте конкретные задачи по сокращению убытков от краж, дайте количественную оценку достигнутых результатов и предложите сотрудникам вознаграждение, соответствующее достигнутым результатам. Вознаграждайте работников за любое сокращение воровства на предприятии.

    5. Постарайтесь узнать своих работников. По мере расширения масштабов предприятия и снижения степени контроля процент совершения краж возрастает. В уже упоминавшемся исследовании Гринберга в 2002 г. сделаны выводы о наиболее благоприятствующих кражам ситуациях. Рабочие склонны больше красть в обезличенных ситуациях, когда кажется, что жертва хищений находится где-то далеко. Участники исследований, считавшие, что заработную плату им выплачивают конкретные менеджеры, при любых обстоятельствах воздерживались от воровства.

    6. Предоставляйте альтернативу кражам ради выживания. Печально известный грабитель банков Вилли Саттон на вопрос, почему он грабил банки, ответил: «Потому, что в банках есть деньги». Даже честные и старательные работники, оказавшись в отчаянном финансовом положении, могут, в конце концов, прибегнуть к воровству. Кража может казаться необходимым условием выживания. Заблаговременно поговорите с работниками и сообщите им, что вместо того, чтобы обдумывать совершение кражи, следует обратиться к руководству. Помогите людям, оказавшимся в трудных финансовых обстоятельствах, советом по финансовым вопросам или подумайте о предоставлении краткосрочных ссуд надежным, преданным сотрудникам.

    7. Конфиденциальная система отчетности. Создайте анонимную «горячую линию» для работников и вознаграждайте тех служащих, которые сообщают о случаях краж. Всегда вознаграждайте тех, кто сообщает о действительно произошедших кражах, даже если вы не слишком хотели узнать об этом. Научите работников, на что следует обращать внимание. По сравнению с управляющими, работники часто находятся в лучшем положении, позволяющем предупреждать кражи сослуживцев. У рабочих есть возможность ежедневно наблюдать за нечестными сослуживцами в процессе работы и слышать их неосторожные разговоры, тогда как управляющие лишены подобной возможности.

    Что следует искать: семь красных сигналов

    В любом кинофильме о гангстерах всегда есть персонаж, пренебрегающий универсальным и предсказуемым предупреждением: не сори деньгами. Этот малый не может удержаться от того, чтобы сразу же после крупного ограбления не купить бросающийся в глаза автомобиль, не осыпать своих жующих чуингам подружек бриллиантами и не разодеть их в меха. Если работника-вора не задерживают с поличным, сослуживцы могут заметить следующие особенности его поведения, которые не замечает руководство.

    1. Работник-вор ведет себя необычно перед кражей или после нее.

    2. Работник-вор вроде бы в шутку воображает кражу, все время говорит о краже денег.

    3. Во время расследования кражи работник-вор побуждает сослуживцев держаться заодно и ничего не сообщать ведущим расследование людям.

    4. Перед кражей или после нее работник-вор мимоходом говорил о том, что собирается уволиться.

    5. Уровень жизни работника-вора заметно и, возможно, неожиданно и без всякой видимой причины повысился.

    6. Клиенты слишком часто жалуются на работника-вора, который неправильно оформляет им счета или взимает с них лишние деньги.

    7. Менеджер-вор постоянно настаивает на том, что выполнение рутинных канцелярских операций, которыми обычно занимаются подчиненные, входит в его обязанности. Такие люди или страдают одержимостью (их надо учить делегированию обязанностей), или покрывают подчиненных, которые не выполняют свои должностные полномочия, или крадут.

    Стратегия 2: не укради

    Для того чтобы выработать поразительно эффективный метод, позволяющий сократить и, возможно, искоренить воровство среди работников, надо соединить различные принципы человеческой природы и сплести из них целостную стратегию.

    Поскольку у людей, как правило, наблюдается большая потребность соответствовать самооценке, в тех случаях, когда мы высказываем или каким-то образом конкретизируем мнение о них, независимо от того, считаем ли мы это мнение правильным или нет, мы обычно поддерживаем эту потребность. Например, учащихся в классе наугад распределяют по группам: одни выступают в пользу обсуждаемого вопроса, другие отвергают его. После шуточных дебатов обнаруживается, что учащиеся в подавляющем своем большинстве принимают позицию, которую они отстаивали, или, по меньшей мере, симпатизируют ей, даже если изначально не считали эту позицию правильной.

    Тейлор и Бут-Баттерфилд (1993) в ходе эксперимента попросили группу людей вызвать такси якобы потому, что они выпили и сами вести машину неспособны. 50 % людей, вовлеченных в эксперимент, подписали петицию против вождения машины в нетрезвом виде, но другая половина участников такой петиции не подписывала. Вызывая такси, люди, подписавшие петицию и почувствовавшие, что не могут вести машину сами, проявили гораздо более высокую настойчивость в вызове такси, чем те, кто не подписал петицию. Каким бы невероятным это ни казалось, простая петиция создала мощный подсознательный импульс, который побуждал их придерживаться принятого ими обязательства даже в тех случаях, когда они были совершенно пьяны.

    Более внимательный взгляд на глубинные психологические мотивы показывает, что если человек имеет какое-то внутреннее убеждение, ему не надо публично формулировать свою позицию. Ему надо всего лишь вызывать в себе это внутреннее убеждение. Данное открытие было сделано в одном из недавно проведенных исследований, которое показало, что если предоставляется возможность присвоить дополнительные небольшие деньги, около половины участников эксперимента воспользуются такой возможностью. Были испытаны различные подходы к пресечению краж, в том числе и методы усиления страха быть пойманным. Ни один из этих методов существенно не снизил уровень непорядочности. Мошенничество удалось ограничить только одним способом.

    Исследователь говорит: «Мы обнаружили, что предоставив людям возможность поразмыслить над собственными стандартами порядочности (вспомнив о библейских 10 заповедях или подписав кодекс чести), можно полностью искоренить мошенничество» (Ariely, 2008).

    Это исследование обнажило занимательный, если не тревожный, аспект человеческой природы. Автор пишет: «Возможно, самым беспокоящим нас открытием стало то, что если оплату выдают фишками для игры в покер (несколькими секундами позднее эти фишки обменивают на деньги), средний уровень мошенничества возрастает более чем вдвое». Разумеется, крупье в казино распознают людей, которые рискуют потерять фишки более охотно, чем потерять наличность, поскольку у них есть вечное, незаметное и подсознательное оправдание такого отношения к фишкам, ведь фишки – не настоящие деньги.

    Таким образом, существует ошеломляющая возможность совладать со склонностью работников к совершению краж с помощью приемов, которые стоят недорого, а то и вовсе ничего не стоят. Чтобы усилить подсознательный импульс своих сотрудников к сохранению собственной надежности, воспользуйтесь любым из приведенных ниже приемов или их сочетанием:

    • заставьте работников подписать кодекс поведения и периодически проводите обзор выполнения этого кодекса;

    • заставьте некоторых работников (тех, кто вызывает наибольшие опасения) зачитать кодекс поведения другим сотрудникам и используйте таких работников при разработке текста петиции;

    • снимите видеофильм, в котором ваши служащие подтверждают важность порядочности;

    • повесьте стенд с материалами, подтверждающими важность добродетели.

    Сделайте это очень мягко, тактично, без угроз – и вы внедрите в подсознание своих подчиненных очень мощное убеждение, что красть не просто нехорошо, – вы убедите работников, что они не те люди, которые опускаются до совершения кражи.


    См. также:

    • главу 14 «Как почуять блеф за версту: самый совершенный способ разоблачения обмана»;

    • главу 15 «Как выяснить в ходе сиюминутного разговора без каких-либо обвинений, употребляют ли ваши сотрудники наркотики и выпивают ли они на работе».







    Главная | Контакты | Прислать материал | Добавить в избранное | Сообщить об ошибке