Загрузка...



ТЕХНОЛОГИИ: Прислуживаться должно: Если нужной науки не существует, значит, можно ее создать

Автор: Владимир Гуриев

Пожалуй, самый амбициозный проект IBM сегодня это не сервер, не новая софтверная архитектура и даже не эксперименты в области нанотехнологий. Последние четыре года сотрудники исследовательского центра IBM в Альмадене при поддержке нескольких сотен ученых со всего мира занимаются… конструированием новой науки. В необходимости этого шага компания убедилась на собственном опыте. Теперь осталось убедить остальных.

Предпосылок для создания новой научной дисциплины более чем хватает. Экономика развитых стран является по сути экономикой услуг, тогда как доли сельского хозяйства и промышленности в валовом национальном продукте неуклонно и быстро сокращаются (см. диаграммы). Уменьшается и количество людей, занятых в этих секторах: на смену рабочему и крестьянке приходят бизнес-консультант и аккаунт-менеджер. Это все известные и очевидные для любого, кто когда-нибудь интересовался макроэкономикой или даже просто выходил на улицу, тенденции. Тем удивительнее тот факт, что главной составляющей этих процессов — собственно, услугами — исследователи никогда особенно не интересовались. Существует множество теоретических и вполне практических изысканий, посвященных повышению эффективности управления производством. На сельском хозяйстве ученые съели не одно мичуринское яблоко. И только услуги оказывались словно бы сами по себе, без чуткого участия научного сообщества.

В какой-то степени такое равнодушие можно понять. На первый взгляд, в услугах нет ничего сложного. Каждый из нас считает себя экспертом по части услуг, особенно с клиентской стороны. Мы знаем, что клиент всегда прав. Мы понимаем, когда нас обслуживают плохо. И помним, что за хорошее обслуживание в ресторане нужно оставить на чай как минимум десять процентов от счета, но не больше двадцати. Мы платим, нас обслуживают. Все просто.

С другой стороны, услуги крайне сложны для изучения, потому что услуги бывают разные. Не очень понятно, что общего может быть у туристического агентства, платной поликлиники, компании, занимающейся ИТ-аутсорсингом, и веб-студии. Между тем, все эти предприятия зарабатывают на услугах.

Справедливости ради надо сказать, что и сами провайдеры услуг долгое время не страдали от отсутствия теоретической базы. Недостаточная изученность услуг стала очевидна, когда провайдеры услуг выросли, расширили прейскурант и стали работать с другими компаниями, которые, в свою очередь, могли перепродавать полученные сервисы еще кому-то. Точно так же, как плотнику, делающему мебель на заказ, никогда не придет в голову установить на домашнем компьютере ERP, так и владельцу пункта по ремонту обуви не нужно задумываться о планировании ресурсов, грамотном построении цепочек поставок и прочей китайской грамоте, которой учат в бизнес-школах.

С проблемами столкнулись, в первую очередь, большие компании, у которых большие клиенты и большие контракты. И выяснили, что ни методик, ни аналитических пакетов, ни средств планирования, предназначенных для провайдеров услуг, на рынке просто нет. А все, что есть, рассчитано, прежде всего, на производство, причем все эти MRP, ERP, CRM и прочие загадочные аббревиатуры при оказывании сервисов зачастую почти бесполезны, поскольку спроектированы с учетом другой, промышленной реальности. Даже если предположить, что компания, оказывающая услуги, является производителем некоторой пользы, а ее трудовые резервы, соответственно, являются производственными линиями (то есть попытаться искусственно наложить модель сервисной компании на изученную и известную производственную модель), толку от этого будет мало. Человек — это в некотором роде уникальный ресурс. В отличие от станка, он может полностью сменить профиль деятельности в рамках своей же компании. В отличие от груды цветного лома — которая если есть, то уж точно есть, пока ее не используют — человеческие резервы ограничены во времени: если у сотрудника освободилось три часа сегодня, то и использовать их нужно сегодня, потому что завтра этих свободных часов, скорее всего, не будет. Если сотрудник не справляется с поставленной задачей или просто не успевает, его зачастую можно разгрузить, передав часть обязанностей кому-нибудь другому — на производстве это возможно далеко не всегда. В конце концов, человека можно уволить, запугать, поощрить. Попробуйте как-нибудь запугать станок.

Еще одно важное отличие услуг от продуктов заключается в том, что сервис — это процесс, протяженный по времени, тогда как отношения производителя и покупателя, по большому счету, заканчиваются в момент отгрузки. Нет ни общих метрик для оценки эффективности сервисов, ни общих подходов для выстраивания отношений с клиентами, ни подходов, позволяющих эффективно совмещать сервисы друг с другом или переносить опыт, полученный компанией при оказании одной услуги на другие ее предложения — всему этому провайдеры сервисов учатся сами, на своем собственном — зачастую ограниченном — опыте.

Другими словами, существующие модели для компаний, занимающихся услугами, либо не подходили совсем, либо были, мягко говоря, слишком неполными. И одной из первых с вакуумом в изучении услуг столкнулась компания IBM, которая к концу XX века из компьютерной компании постепенно превратилась в компанию околокомпьютерную, все больше и больше внимания уделяя сервисам. Сегодня для IBM сервисы не просто самая быстро растущая часть бизнеса. Это главный источник дохода.

Наука об услугах

МНЕНИЕ

Это самое важное, что происходит в ИТ-индустрии. Намного важнее любого нового гаджета. По нашей оценке, размер рынка сервисов может составить 500 миллиардов долларов. Весь ИТ-рынок сегодня стоит 1200 миллиардов долларов. Не исключено, что это самое большое изменение в ИТ-индустрии. И, может быть, последнее изменение такого масштаба.

Пол Горн, IBM

Формально родителями науки об услугах можно считать профессора Генри Чезбро (Henry Chesbrough) из Беркли и группу ученых из Альмаденского исследовательского центра IBM во главе с Джимом Спорером (Jim Spohrer), которые начали работать над созданием SSME (Services Sciences, Management and Engineering) еще в 2002 году, за два года до того, как эта аббревиатура впервые появилась на сайте IBM.

«Эпоха бурного развития технических средств ушла в прошлое, — говорит Сергей Яскевич, директор IBM Global Technology Services в России, — Она больше не является двигателем прогресса, но на горизонте появляются сервисы. Большая часть всего, что сегодня делается с помощью вычислительной техники, так или иначе связано с сервисами».

Конечно, исследования, которые можно отнести к services science, велись и задолго до этого, просто названия такого двадцать лет назад еще не придумали. Собственно, многие новоиспеченные специалисты в новой области знания это ученые, которым было тесно в рамках собственной специализации. Показательным примером можно считать Роберта Глушко (Robert J. Glushko), читающего сегодня курс SSME в Беркли. Глушко — перековавшийся психолог, который двадцать с лишним лет назад заинтересовался информационными технологиями. Да так крепко заинтересовался, что о его первом дипломе можно узнать только из резюме да названий публикаций тридцатилетней давности. Первым же сторонним исследователем, которого приняли в исследовательскую группу IBM, оказался антрополог.

Джим Спорер объясняет интерес IBM к антропологии, социологии и психологии тем, что многочисленные социологические исследования в прошлом делались на единой культурной базе, тогда как «разные корпоративные культуры могут отличаться друг от друга так же сильно, как пустыня отличается от джунглей». Антрополог Жанетт Бломберг (Jeanette Blomberg) начала с этнографического исследования, посвященного тонкостям работы дата-центров.

В итоге SSME представляет собой гремучую смесь из наук, изучающих человеческое поведение, экономических теорий, теорий управления, computer science и еще пары десятков направлений, которые каждый конкретный исследователь может добавить в получившийся коктейль по вкусу. Закономерный вопрос, является ли этот коктейль наукой?

Наука? Об услугах?

Поскольку главным инициатором создания новой научной дисциплины была IBM, не удивительно, что первые сомнения возникли именно в Альмаденском центре. По словам вице-президента компании Пола Горна (Paul M. Horn), реакцией по умолчанию было предсказуемое «нет никакой науки об услугах». И только после того, как, отставив в сторону вопрос о возможности существования такой научной дисциплины в принципе, перед исследователями поставили реальные проблемы, многие из них поменяли свое мнение на противоположное.

Науки об услугах, конечно же, не существует (собственно, считать ли экономику наукой — тоже вопрос). Пока не существует. Что касается возможности существования такой дисциплины вообще, то когнитолог Пол Мальо (Paul Maglio) из Альмаденского центра с удовольствием цитирует пассаж из классической статьи Ньюэлла, Перлиса и Саймона ["Computer Science", Newell, A., Perlis, A. & Simon, H. A. (1967)]: «если есть явление, значит, можно создать науку, которая опишет и объяснит его. Так, простейший (и правильный) ответ на вопрос „Что есть ботаника?“ это „Ботаника есть изучение растений“. Зоология изучает животных, астрономия — звезды и так далее. Явление порождает науку».

В той же статье, которая посвящена апологетике computer science, перечисляются главные тезисы тех, кто считает, что науки такой быть не может: науку могут породить только естественные явления; термин «компьютер» не имеет четкого определения; computer science изучает алгоритмы, а не компьютеры; computer science это инженерная, а не научная дисциплина; computer science не может быть самостоятельной научной дисциплиной. Путем простой подстановки можно сформулировать схожие возражения против services science.

На это у IBM есть очень эффектный ответ. Что бы ни писали и ни говорили скептики сорок лет назад, computer science давно доказала свою состоятельность. То же самое, полагают в IBM, произойдет и с services science. Разумеется, это не корректный ответ на вопрос «можно ли создать науку об услугах?», а небольшая ловкость рук, но ответить на поставленный вопрос корректно сегодня вряд ли возможно. Нужно просто попробовать. Тем не менее, даже сторонники SSME к вопросу «научности» новой дисциплины подходят осторожно. Упомянутый выше Генри Чезбро из Беркли полагает, что называть SSME наукой рановато, поскольку по большинству формальных критериев наукой SSME пока не является.

Неудивительно, что в академических кругах продвижение новой дисциплины идет размеренно, не торопясь. С самого начала IBM активно поддерживал Калифорнийский институт в Беркли, сегодня на тематические семинары приезжают сотни ученых из десятков университетов со всего мира, однако учебные программы по SSME до сих пор редкость — курсы, в названиях которых присутствует аббревиатура SSME, сегодня запустили только два американских вуза, Калифорнийский университет в Беркли и Государственный университет Северной Каролины. Сюда же можно добавить еще с десяток учебных заведений, которые дают студентам похожий набор знаний. Дипломов по такой специализации не выдают пока нигде.

Неторопливость объясняется не только инерционностью академического мышления. Не последнюю роль играют и сугубо практические соображения. Нормальный, земной ученый не живет в вакууме: ему нужна не только возможность вести исследования, но и признание ученого сообщества, и статьи в престижных журналах, и возможность получения грантов. И тут возникает мертвая петля: в случае с SSME ничего этого пока нет, потому что SSME распространяется слишком медленно (а распространяется медленно, потому что ничего этого нет). Когда (или, коли угодно, если) наберется критическая масса исследователей, заинтересованных именно в SSME, то дальше процесс пойдет быстрее.

Заинтересованность корпораций в продвижении новой дисциплины не только в том, чтобы запустить независимый процесс фундаментальных исследований в малоизученной пока области. Перенастройка всех корпоративных механизмов требует наличия людей определенной квалификации, а таких людей сегодня почти нет — вместо них в компаниях работают высококвалифицированные, но подобные флюсу сотрудники с узкой специализацией. А новой, сервисной экономике требуется те, кого в IBM называют T-shaped people, то есть люди, которые могут похвастаться глубокими познаниями (вертикальный штрих литеры) и в инженерных областях (правый край горизонтальной планки), и в гуманитарных (левый край горизонтальной планки). Другими словами, дикая помесь физика и лирика в одном лице.

Вопрос на $500 000 000 000

КСТАТИ

Исследованиями в области сервисов занимается не только IBM. Похожими разработками занимаются все ведущие сервис-провайдеры, включая HP (и особенно Information Dynamics Lab в составе HP Labs), Accenture и EDS. Если же отказаться от термина services science и посмотреть, что вообще делается в похожем направлении, то простое перечисление компаний и институтов, ведущих собственные исследования, может растянуться на несколько страниц.

Практические приложения SSME энтузиастам сегодня видятся следующим образом. Во-первых, это сближение мира бизнеса и мира технологий, когда технологические инновации возникают и внедряются не сами по себе, не потому, например, что 2 Терабайта дискового пространства по определению лучше, дороже и больше, чем один, а потому что установка новых дисковых массивов позволит повысить эффективность бизнес-процессов на сколько-то процентов. Сегодня в компаниях хватает и аутичных технарей, и управленцев, имеющих весьма смутное представление о возможностях современных технологий. Пример с новыми дисковыми массивами, пожалуй, самое примитивное, что можно придумать — гораздо более интересные вещи выясняются, когда речь заходит об оптимизации бизнес-процессов, где технологии позволяют не только ускорить и удешевить существующие модели, но и вызвать к жизни абсолютно новые подходы. В IBM такую идеальную смычку бизнеса и технологий называют «совместной эволюцией» (co-evolution). В рамках концепции совместной эволюции новые технические возможности провоцируют появление новых бизнес-процессов, тогда как новые технологии появляются не сами по себе, а в ответ на четко выраженные потребности бизнеса. Понятно, что заниматься всем этим могут и должны упомянутые выше T-shaped people.

Собственно, процесс сближения происходит уже давно и без всякого SSME (за последние пару лет в ИТ-журналах опубликовано несколько десятков статей о том, какое участие в бизнесе компании должен принимать CIO, и сводится ли его роль к роли технического консультанта), однако для сервис-ориентированных компаний описанные проблемы, по мнению исследователей из IBM, наиболее актуальны.

Зато следующий пункт имеет к академическим исследованиям в области SSME самое прямое отношение. Как известно, одним из главных признаков научного подхода является повторяемость результатов эксперимента, а от повторяемости уже довольно просто перейти к тиражируемости: все сервисные компании кровно заинтересованы как в том, чтобы сервисов у них было как можно меньше (меньше разных сервисов — меньше издержки), так и в том, чтобы сервисов у них было как можно больше (больше разных сервисов — больше вероятность получить клиента). Явного противоречия можно избежать, если свести похожие сервисы к одной базовой модели, которая и будет использоваться в качестве основы. Подобный подход уже давно освоили автодилеры, предлагающие на продажу автомобили, комплектация которых уточняется покупателем. Идеальной же моделью является, вероятно, модель, составленная по принципу конструктора Lego, когда разные сервисы собираются из простых, хорошо стыкуемых друг другу и легко тиражируемых «кубиков».

И, наконец, третий и последний пункт непосредственно касается тех, кто все эти сервисы будет придумывать, воплощать и продавать. Если computer science интересует, как компьютеры взаимодействуют с компьютерами, то в задачи services science входит выяснение того, как люди взаимодействуют с компьютерами и, что даже более важно, с людьми. Причем выполнять исследования должны «лирики» — психологи, социологи, антропологи и т. п., — но заказывают и принимают работу физики, поэтому в идеале данные исследований должны быть точными и ясными настолько, насколько это возможно: чтобы можно было построить математические модели для анализа и, опять-таки, тиражирования результатов.

Что из этого получится, и получится ли — вопрос на 500 миллиардов долларов. Компьютерные компании водили за собой избранный программистский народ без малого сорок лет — споры о научности computer science закончились только в восьмидесятых. Но независимо от академического статуса services science и финансового положения компаний, упомянутых в этом тексте, в одном можно быть уверенным: T-shaped people не пропадут.

Запатентовано!

Уравнивание в правах технологий и бизнес-процессов, а также разговоры об инновациях в бизнесе имеют и неприятный побочный эффект. Если бизнес-процесс это тоже в каком-то смысле технология, если его можно оптимизировать, улучшить, изобрести — значит, его можно и запатентовать.

Считается, что IBM, которая вот уже в течение 13 лет подряд является рекордсменом по количеству зарегистрированных патентов, против патентования бизнес-процессов, однако это не совсем так. Корпорация действительно активно критикует современную патентную систему, однако когда речь заходит о патентовании бизнес-процессов, то юристы IBM выступают не за полный запрет, а за более строгую выдачу патентов.

Что происходит, когда такие патенты (и близкие к ним по духу софтверные патенты) выдаются бездумно, IBM демонстрирует на собственном примере. В октябре 2006 года корпорация подала два иска против Amazon, обвиняя интернет-магазин в незаконном использовании пяти технологий, запатентованных IBM. Разбираться в этом, конечно, должны юристы, но судя по названиям, это не самые инновационные или технологические патенты IBM, а именно:

• приложения в виде интерактивных сервисов (US 5,796,967);

• хранение данных в интерактивной сети (US 5,442,771);

• реклама в интерактивном сервисе (US 7,072,849);

• подстройка гиперссылок с учетом пользовательских целей и активности (US 5,446,891);

• заказ товаров с помощью электронного каталога (US 5,319,542).

Собственно, точно такие же иски можно было бы подать против Google или миллионов сайтов, демонстрирующих интернет-рекламу.

Конечно, можно предположить, что таким способом IBM пытается привлечь внимание к недостаткам патентной системы, однако старший вице-президент IBM Джон И. Келли III (John E. Kelly III) считает иначе: «для этой тяжбы есть очень простая причина — сознательное и недобросовестное использование того, что принадлежит IBM».








Главная | Контакты | Прислать материал | Добавить в избранное | Сообщить об ошибке